内部控制案例_郑州亚细亚集团.pptxVIP

郑州亚细亚案例分析;目 录;公司简介;发展简介;5、1990年-1993年，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增。 6、1993年9月，以郑亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。 7、1994年初，亚细亚总经理王遂舟获得了年度全国十大杰出青年殊荣，总经理亲自带队，冲出河南，南征北战，选址、谈判、建设，在各地建立大型连锁商场;8、1994年秋，亚细亚总经理在海南成立了海南亚细亚商联经营总公司，并任法人代表，遥控指挥郑亚集团，从此，郑亚集团及郑亚商场更是陷入混乱。 9、1995年初，亚细亚的总公司董事长易人，产生股权纠纷。从此郑州亚细亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。董事会就对亚细亚的领导大撒手，领导和监督更是形同虚设。 ;10、1997年，王逐舟辞去亚细亚商业经营总公司总经理及郑州亚细亚集团股份有限公司总经理职务，退隐养病。 11、1998年，西安、北京等连锁店的停业。 12、2000年，“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商，亚细亚集团已激情燃尽，猝然瓦解，仅剩下少人问津的残砖破瓦。最终全面瓦解! ;面对这残酷的事实，人们众说众说纷纭。 导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一 。 ;;（一）控制环境失败 ;（1）经营者品行、操守、价值观;于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式，并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。从此总经理在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。 王遂舟既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是亚细亚的信誉和人员被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联占有。而这一切都是无偿的。;又如，南阳亚细亚商场借到贷款两千万元，股东高某却要了600万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高某却对欠债人说，你不要向南阳还债了，你把两栋楼房给我，南阳的钱由我还。最终，南阳亚细亚分文未得。? 上述事实只是郑亚集团暴露出来的极小部分，但已能说明郑亚集团经营者的品行与操守状况。?; （2）董事会? ;在郑亚集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。郑亚集团公司的注册日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后确立。在近两年的时间里，集团公司决策层一直处于不断演变的状态之中，没有按章程规范化运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王遂舟一人拍板。只要他签字同意，别人就可建个亚细亚，如许昌、安阳、洛阳、商丘的亚细亚都是他签字同意的。在郑亚集团，总经理成了国王，董事会如同虚设。;（3）人事政策与员工素质;?2.随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周某，不会管理不会看帐，被任命为开封亚细亚商场的总经理。?3.任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理;某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任;就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。?; 4.排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总，因他们不附和总经理的意见，在1990年借故被派往外地办事处。1991年夏，亚细亚驻外办事处撤销，四位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，接着半年闲置，被调离商场。 ;（4）企业产权关系及组织结构;由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。 ;于是，亚细亚上市未能做成，但虚拟的股权转让己被河南省体改委等政府职能部门认定，即河南建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业发展公司18%，转让给广西北海巨龙房地产公司10%;中原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展公司18%，转让给海南汇通信托投资公司18%。 由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋了了一个巨大的资金隐患。特别是后来中原不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。郑亚集团产权关系混乱局面就此形成。?;　郑亚集团设有一个货物配送中心，其职能是为郑亚商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接定货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价!货物配送中心实际上成了一个大黑洞。? ;（二）风险意识不强 ;第一，对市场认识不足，对形势认识不足。在我们前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。“ 第二，“过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败；”