公司战略模板演示文档.ppt

经营绩效(Performance) 经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。 PEST模型五力模型SWOT模型SPACE矩阵波士顿（BCG）矩阵GE矩阵IE矩阵V矩阵价值链模型战略群体模型战略路径选择模型战略钟模型利益相关者分析SCP模型核心竞争力分析模型 核心竞争力的识别标准 企业核心竞争力的识别标准有四个： 　1. 价值性。 这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。 　2. 稀缺性。 这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。 　3. 不可替代性。 竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。 　4. 难以模仿性。 核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。 战略群体模型－ 应用举例： 价格 技术/ 质量/ 品牌 企业代表：沃尔沃、尼奥普兰等国际品牌 产品价格：百万级别 产品特点：大型产品，高端配制，性能稳定 市场状况：专攻高档的省际和大型城市的客运市场 企业代表：宇通、三条龙等国内一线品牌 产品价格：同级别高档 产品特点：产品线长，外观设计业内领先 市场状况：全面覆盖大中型客车市场，各细分市场都拥有较大份额 企业代表：中通和CC等国内二线品牌 产品价格：同级别中档 产品特点：质量大同小异，技术含量一般 市场状况：以大中型客车市场为主，除黄海外多集中在客运市场 企业代表：牡丹、少林等国内低端客车品牌 产品价格：较低 产品特点：质量水平不高，性能较低 市场状况：以6米左右的客车市场为主，在客运公交有一定的市场 第四集团 第三集团 第一集团 第二集团 随着低档车市场逐渐被淘汰，开始进入中档市场 第二集团利用品牌、规模优势扩大市场份额 我国客车市场的战略群体图 描述特征和移动障碍－ 应用举例： 低 高 项目管理 土地能力 品牌能力 资金能力 连锁店模式 超级卖场模式 百货公司模式 精品店模式： 小商铺模式： 营销要求 投资策划 人才素质 创新能力 供应管理 综合评定决定进入门槛高低 五种群体对企业发展的能力要求对比 政府资源 竞争程度 TH现阶段 品牌能力 投资策划 创新能力 营销能力 项目管理 资金能力 政府资源 人才素质 供应管理 土地能力 未来发展 提升加强 品牌能力 投资策划 创新能力 营销能力 项目管理 资金能力 政府资源 人才素质 供应管理 土地能力 小商铺 连锁店 某零售企业目前位于小商铺经营群体中，考虑到连锁店战略群体所需要的能力对本公司构成的障碍较小，是国内某零售企业目前较好的选择，建议将来可以考虑向连锁店群体模式发展，实现跨区域规模化发展：如右图，并确定发展的关键能力提升方向 描述特征和移动障碍－ 应用举例，决策移动战略方向 竞争对手是谁？ 战略群体 群体如何竞争？ 未来的竞争行动 竞争薄弱领域 竞争性反应 竞争性基准 战略群体内外的行为描述方式 １.竞争对手是否满意现状 ２.竞争对手的战略转移 ３.竞争对手脆弱之处 ４.迫使竞争对手采取最大 和最有效的报复行 动的因素. 潜在能力 优势和弱点 竞争对手的 现行战略 ３ ４ 竞争对手 的长期目标 关于自己以及 关于产业的行动假设 1 ２ 战略竞争的分析 群体在如何行动 群体今后如何行动 为什么采取这样行动 .竞争对手反击概略 当企业实施战略能力有差异时：能力强的企业占优势，能力弱的企业处于劣势 当各个企业的经济效益主要取决于生产规范时：规模大的企业处于优势地位，规模小的企业处于劣势地位 群体 内部 竞争 战略群体内部的竞争和战略群体间的竞争情况说明 本企业所 在群体与 其它群体 .　战略群体间市场相互牵连（对 同一顾客进行争夺）程度：市场牵连程度高，战略群体间竞争激励 .　战略群体数量以及它们的相对规模：一个行业中战略群体数量越多且各个战略群体的市场份额越相近时，战略群体间的竞争越激烈 .　战略群体建立的产品差别化：战略群体间产品差别化明显，则战略群体间的竞争程度降低； .　战略群体间的战略差异：战略群体间里战略差异越大，则战略群体间的竞争越小 对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因素和竞争力 量对各个群体并不相同 它要从行业中不同企业的战略管理中，找出带有共性的事物，更准确地把