企业战略的推动者和实现者——联合利华的人力资源管理.pdf

企业战略的推动者和实现者－联合利华的人力资源管理 作为在全球财富 500 强名列前茅的跨国公司联合利华，全年总销售额超过 520 亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。是世界第一大冰淇淋、冷冻食 品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发 产品生产商。作为世界上最大的日用消费品公司之一，联合利华在食品、家居及 个人护理等领域拥有领导地位。为中国消费者带来多达 17 个品牌，其中包括家 居及个人护理领域的旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、中华、阳光、金纺、芳 草；食品领域的立顿、家乐、四季宝、好乐门、老蔡和京华茉莉茶；以及和路雪 和蔓登琳等两大冰淇淋品牌。 这个成立于 1930 年，由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产 公司合并而成的近百年的“老店”，曾经采用双董事长的“联席董事长”制度， 在跨国公司治理结构中可谓独一无二，并一直沿用长达 75 年。但时过境迁，联 席董事长制度的弊端逐渐显露，联合利华近年来在全球竞争地位上显现颓势。近 年来在全球市场处于老对手宝洁下风的联合利华，正在展开管理层级的“扁平化” 革命，谋求在中国市场掀起一场“防守反击”战。 用他们的话来说就是一场“One Uniliver ” （“一个联合利华”）的战略变革，而人力资源管理者首当其冲站在这 次战役的前沿，呐喊助威、鼓舞士气、统一思想的同时，也实实在在地参加了战 斗和变革。 一、人事之变谋求“扁平化”格局 新任全球 CEO 帕特里克•塞斯考 Patrick Cescau 宣布就职，不仅标志联席董事长 制度寿终就寝，同时还开展了一场全球范围的“扁平化”革命。经过全面整合， 1 调整后的联合利华品牌从 2000 多个缩减到 400 个全球“重点品牌”，管理架构也 从原来的全球 12 个运营大区缩减为仅仅 3 个大区，包括美洲区域、欧洲区域以 及亚非区域。 在联合利华的全球布局中，中国区显得特立独行。在此次人事调整中，原和路雪 销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务，成为公司内部最高级别的本土 管理者，联合利华的高管更加“本土化”。 据公司内部人士介绍，早在几年前，联合利华开始着手中国组织架构的重大调整。 如今，联合利华的管理和研发中心已经逐步稳定在上海，食品系列分居在广州生 产中心和围绕北京、上海的营销中心，日化品生产中心已经完全从上海搬迁到了 合肥。“今年年初，联合利华在华的最后一个位于山东的合资公司股权被公司回 购，标志着已经进行几年的“独资运动”全部完成，如今联合利华中国区已经成 为一家完完全全的独资公司。” 二、人力资源整合企业内部分化 企业的内部是分化的。企业不仅在纵向上是分化的，存在许多管理层级，而且在 横向上也存在许多不同的职能部门。不但如此，随着企业的发展，许多企业还向 多种业务和多个地区发展，从而导致业务单位和区域扩展方面的分化。面对企业 内部复杂的分化，企业如何实现内部的协调和整合？联合利华的做法是通过建立 特定的人力资源管理体系实现分化的组织内部联接和协调。 由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所 以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。在高度分权的原则指引 下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。此外，处于同样的原因，联合 利华也没有建立可共享的、统一的信息系统，而是使用了多种系统和程序。虽然 2 每一个产品业务单位都有自己的特点，但是联合利华还是试图在它们之间创造有 价值的协调。例如，在业务进入的每个国家，业务单位之间的协调包括产品与市 场信息的共享、内部交易、最佳实践创意的交流和人才流动(特别是产品经理) 。 从整体上看，联合利华在四个领域对不同业务单位之间的联接施加影响：一是研 究和营销等职能领域；二是生产化学产品的业务单位和其他业务单位之间的供应 关系；三是发展中国家的多种业务经营；四是管理人才的开发和共享。当然，这 种协调仍是在高度分权的原则下进行的。联合利华的母公司之所以能影响这些跨 产品单位的联接，其依靠的是所创造的一种相互协作的企业文化、所建立的不同 业务单位经理之间的复杂网络和横向关系以及对职业经理职业生涯的严格管理。 联合利华人力资源管理的重心是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及