《企业内部机构设置原则》.docxVIP

企业内部机构设置原则 一、 目的 为了使企业内部(组织)机构设置方案更加科学化、 规范化, 依据利益驱动机制和现代管理理论， 制订本原则。根据企业法规 定，“企业实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部 管理体制。本企业设总经理。拟订企业内部管理机构设置方案是 总经理行使的一项重要职权。” 二、 企业内部机构设置原则 在管理中，组织系统研究的是如何分工， 其结果是分离出部 门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定 的一种工具。 组织机构设置工作应遵循如下原则： 1 、一个上级的原则 杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突，。 一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推诿扯 皮。 上级对工作的完成负有最终的责任，避免重叠和 空白。 有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的 了解。 财务科负责人可以有两个上级。 上级公司根据总经理的提名，聘任或者解聘企业副总经理、 各部门经理、财务负责人，决定其报酬事项。财务负责人在行政 上对总经理负责，在财务业务上可以按照程序越过总经理直接向 上级公司汇报。 2、 责权一致的原则 责任是运用权力过程中所产生的一种义务。 直接上级在给其 直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的 责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任， 管理人员则始 终对其下级完成任务的成效负有领导责任。 责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任； 对员工而 言则明确规定为工作责任。 3、 既无空白又无重叠的原则 管理是通过别人完成任务的艺术， 一个好的组织机构设置方 案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员， 权责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿扯皮现象，容易使员工 产生挫折感。 三、企业组织机构设置重点 （一）管理幅度与管理层次（控制界限）： 1、 管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管 理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组 织机构内管理层次的多少。 2、 影响管理幅度的因素：组织机构内工作程序化、标准化 的程度。程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖 于工作程序和规章制度本身的科学性、 合理性及可操作性，及员 工的训练程度。 出于上述考虑，结合本企业具体情况，我们将制定出本企业 机构管理层次。 （二） 目标性： 组织系统表内各组成部门都是为完成企业整体经营目标而 设立的，在部门职能中规定了本部门的本职职能， 也就是设立本 部门的目的。 （三） 成长性： 考虑企业的业绩经营与持续成长。 （四） 稳定性： 随着企业成长而逐步调整组织是必要的， 但经常的组织、权 责、程序变更将使员工信心动摇。因此，必须在符合企业实际的 情况下，使组织系统设置既有科学性又有可操作性。 （五） 简单性： 在组织结构设计时要求“功能越全越好，用人越少越好”， 但并不是说组织结构设置越复杂越好， 结合企业实际情况，设置 相对简单的组织结构将有助于内部协调与人力分配。 如将企业人 力资源管理职能、库存管理职能并入综合办公室，将企业技术工 作并入生产部门。在企业规模较大时有可能脱离出来独立成为一 个独立部门。 （六） 均衡性： 各部门业务量的均衡，适当的分权，将有助于企业内部的平 衡与分工。 （七） 制衡性： 组织系统表中各组成部门之间的关系是互相服务、 互相控制 的关系。信任是好的，控制（管理）是更好的。 四、如何解决机构空缺与人员不足之间的矛盾 在组织机构图设置完成后，可能会发现现有人员不够用，某 些岗位空缺的现象。我们解决上述问题的理论依据是满负荷工 作制，因此，针对上述问题可采用“兼、并、代、托、空”五个 字来解决。 兼，即人兼职。 并，即岗并岗。 对于联系紧密、岗位之间无相互控制与制约关系的某些岗 位，可采取以上两种方式解决。 代，即代管，专业技术、业务情况跨度较大时可采用此方式。 托，即托管，本企业无力解决可委托社会专业机构管理。 空，对企业运作影响不大、现阶段没有开展业务的岗位可以 暂时空缺。 二。一三年四月一日 5771001803090012095 579036822859633082 5771001803090012386 576137399735760696 5771001803090013594 578077579902515512 5771001803090012387 577164982601818051 5771001803090012138 572131192158918326 5771001803090012359 579036822361076053 5771001803090012356 576135286143791742 5771001803090012355 575087869704693279 170881003433552