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31 商业模式与价值创造 ? 商业模式的含义 ? Alexander Osterwalder 等 (2010) 认为，商业模式描 述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本 原理。 ? 商业模式可由九个构造块来描述并定义，它们可以展 示出企业创造收入的逻辑。这九个模块覆盖了商业的 四个主要方面： 客户、提供物（产品 / 服务）、基础设 施和财务生存能力。 ? 商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、 流程和系统来实现。 32 商业模式与价值创造 ( 续 ) 成功企业的财务管理 ? 从“利润导向”到“现金导向” ? 从“流动比率管理导向”到“营运资本管理导向” ? 从“利润最大化导向”到“企业价值最大化导向” ? 从“被动的增长管理导向”到“主动的增长管理导向” ? 自我可持续增长率与预计销售增长率之间的差具有重要现实意义 ? 从“被动的风险管理导向”到“主动的风险管理导向” ? 企业的经营和财务风险是可以分解、控制、预见和化解的 33 价值 管理是 核心 ，但 利润 、 现金 、 风险 和 成 长 是 价值 的 驱动因素 ！ 34 哈佛财务报表分析框架 35 证券分析师最为推崇的财务比率 财务比率 重要性程度 净资产收益率 8.21 率盈率（ P/E ） 7.65 每股收益（ EPS ） 7.58 总资产报酬率 7.32 固定支出保障倍数 7.22 速动比率 7.10 利息保障倍数 7.06 36 哈佛财务报表分析框架（续） 37 行业特征分析 行业性质及其在 国民经济中的地位和作用 市场总量 及 增长前景 行业所处 发展阶段 行业技术 变革速度 行 业 市场边界 买方卖方 数量及 相对规模 产品差别 和一体化 程度 38 行业生命周期分析 投 入 期 增 长 期 成 熟 期 衰 退 期 39 不同生命周期的特征 投入期 增长期 成熟期 衰退期 市场 广告宣传，知名度 销售渠道 建立品牌信誉， 开拓销售渠道 保护既有市场，渗 入其他市场 选择市场区域， 维持企业形象 生产 经营 提高生产效率，制 定产品标准 改进产品质量， 增加花色品种 巩固客户关系，降 低成本 裁减生产能力， 保持价格优势 财力 利用财务杠杆 开发生产和技术 能力 控制成本 提高管理控制系 统的效率 人事 培训员工适应新的 生产和市场 培育生产和技术 能力 提高生产效率 转向新的增长领 域 研究 开发 掌握技术秘诀 提升产品质量和 功能 降低成本、开发新 品种 面向新的增长领 域 成功关 键因素 营销、市场份额、 消费者信任 对市场需求反应 灵敏，质量 生产效率、产品功 能，新产品开发 面向新的增长领 域 利润 亏损或微利 迅速增长 开始下降 下降甚至亏损 现金流 没有或极少 少量至增长 增长 大量至衰竭 40 行业获利能力分析 现存和潜在的竞争力 现存对手之间的竞争 产业的成长性 集中度 产品区别度 转换成本 规模 与学习曲线 固定和变动成本 超额 ( 生产 ) 能力 退出壁垒 新进入对手的威胁 规模经济 先动优势 市场进入障碍 商业关系 法律障碍 替代产品的威胁 对手的价格和业绩 消费者意愿的转换 行业获利能力 在购买和销售市场上谈判的能力 消费者的谈判能力 转换成本 产品区别度 产品成本和质量的重要性 购买者的数量和每个购买者购买的数量 供应商的谈判能力 转换成本 产品区别度 产品成本和质量的重要性 供应商的数量和每个供应商供应的数量 41 竞争战略分析 成本优势 以更低的成本提供相同 产品或服务的能力 大量大批生产的规模优势 生产的高效率 产品设计简化 低投入成本 较少的研究开发费用或者广告费 严格的成本控制机制 差异优势 以成本低于售价供应 独一无二的产品或服务 , 消费者优先考虑购买 更好的产品质量 更多的产品花样 更好的客户服务 更加灵活的交货方式 投资于产品品牌 更多 投资于研究开发 着眼于产品的改革和创新 竞争优势 执行战略核要求心竞争力和主要成功因素相互匹配 执行战略要求公司价值链和活动相互匹配 竞争优势的重要性 42 长虹战略分析 ? 公司简介 ? 1994-1997 ：突飞猛进 （国内彩电业发展黄金时期） ? 主营业务收入从 42.7 亿，猛增到 156.7 亿，净利润也从 7.1 亿增 至 26.1 亿 ? 1998-2001 ：由盛而衰 （成熟期） ? 主营业务收入下降至 2001 年的 95.1 亿，净利润 0.9 亿 ? 2002-2003 ：回光返照 （粗放型增长） ? 主营业务收入 2003 年恢复到 141.3 亿 , 但净利润还不到 1997 年的 10% ? 2004: 跌入谷底 ( 报亏 36.8 亿 , 创中国股市亏损之最 ) ? 2005: 浴火重生 ? 主营业务收入再次突破 150 亿 , 实现净