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松下公司人力资源管理  访谈：松下电器的用人之道    ——访松下电器（中国  ）有限公司人事总务中心部长  陈恺    1918 年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下 电器的前身），从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型 跨国电子企业，松下走过了 85 年的风雨历程，其大大小小的企业遍 布全球40 多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53 家合资及 独资企业。9 月2 日，松下电器（中国）有限公司9 周年社庆之际， 我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角 度，领略一下松下 80 多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的 变革之路。    打破年功序列，调整特称升格制    记者：2001 年松下出现的80 多年来的首次全社亏损，迫使松下开始 反思管理方面的问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？    陈恺：90 年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资 结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资， 这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员工不同 年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需 要。这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终 身雇用制的代表之一。当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一 个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十 七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到 顶点，薪资也达到顶点；40 以后又会逐渐下降。这就是松下多少年 总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳 定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一。    随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的 变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人力费支出给松下造成 沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改 革。欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。根据企业的情况， 松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人 事制度改革，打破具有80 多年历史的年功序列工资体系，取消年龄 工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励 力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。    记者：现在的奖金是否还是跟过去的能力贡献工资一样？    陈恺：不一样。能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最 后根据职工个人的评价结果工资都会有所上升，只不过被评价为 A 的人多增加一点工资，被评价为C 的人少增加一点。而现在就截然不 同了：完成本职工作被评价为B 的，工资不升不降；完成工作业绩优 秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定 程度，调整工作岗位或辞退。在松下以往的观念里，奖金是工资的滞 后支付，通过改革，我们转变了对这种观念的认识。    记者：刚开始推行这项改革时是否曾引起较大反响？    陈恺：随着中国改革开放的推进，以业绩作为考核评价主要依据的做 法已经开始在中国推行，因此，公司的中方职工是可以接受的。但由 于松下多年来实行的是年功序列薪资体制，作为日方管理者，面对这 么大的变化还是需要有一个理解和认识的过程。他们会问奖金怎么可 以是零呢？这样会不会影响他们的生活？他们的生活水平是不是会 下降呢？等等。在这项改革推出前人事部门曾做了半年的准备工作， 在外部做了薪资水平调查，在内部针对不同层次的干部、职工做了多 次说明工作，最后形成公司决议，实施了企业内部的人事制度改革。    松下幸之助一贯主张对部下的培养是管理者的责任，部下在工作中出 现的问题或不足一方面是职工本人努力不够，另一方面是责任者的指 导教育不够，这在公司的管理干部中已经形成一种理念。受这种理念 的影响，他们对部下工作中出现的不足，不愿意完全归咎于职工本人， 在评价部下或发放奖    金时总是留有余地，在条件允许的情况下尽量保持相对较小的差距。 要想彻底打破传统观念，实现彻底的“成果主义”，还需要有一个过 程。很多管理者毕竟在松下工作了几十年，要想让他从思想上一下改 变固有的观念确实很难。而作为公司决策管理者，面对的是市场经济 中企业生死存亡的改革需要，因此他们很清楚必须要推动企业改革， 以适应不断变化的市场需求。    记者：在松下的评价体系中，员工会被评为AA 、A 、B、C、D 五个等 级，评价标准是什么？    陈恺：作为一般员工，主要评价依据是其工作业绩完成情况；作为管 理者，要