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PCMM （人员能力成熟度模型）介绍 PCMM （People Capability Maturity Model ，人员能力成熟度模型）是美国宾州大学SEI （软件工程学院）沿用CMM （Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框 架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。 一、 5 个成熟度层级 PCMM 将企业的人力资源管理能力分为5 个层级。 1）初始级 在初始级，组织人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发 放等。人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为 这些文件的合理使用提供指导或培训。 各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训，在管理下属的能力是建立在以往的经验及其 个人的“管人技巧”上。甚至一些管理者们并不接受开发组织人力资源是他们个人的主要职 责。他们从事人员管理活动，比如，面试应征者，在没有准备的情况下作绩效评估，其结果 是使应征者败兴而归或不合理的人事决策。 在初始级，组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。 员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织 的业务指标相一致。当员工们觉得其他企业有着更好的工作环境以及更好的职业发展前景 时，就会离职，因此组织的员工流动率相当高。由于有经验的员工不断流失，组织始终是一 些新手，因此，组织的知识和技术水平并不随时间的推移而提高，因为组织必须为那些有见 识的已经离开组织的职员替补新职员。 2 ）可重复级 主要目标是消除妨碍员工正常工作的主要障碍，为持续改进开发人力资源的实施方案奠 定基础。 在可重复级，组织确立了基本的人力资源开发的方针。管理层下决心持续提高员工的知 识、技能、积极性和绩效。企业将员工成长视为核心价值观。企业具有在各部门实际推行的 各项政策制度。各部门制定了人力资源工作计划，重点放在：工作环境、沟通、招募、绩效 管理、培训和薪酬。 在可重复级，各级管理者把有效的人力资源管理、下属的成长和发展视为自己的职责。 当各级管理者认真地对待人力资源管理工作时，他们会开始开发和建立一些人力资源管理工 作，如面试、建立绩效标准等。他们开始意识到各项人力资源管理工作的联系，虽然各有各 的方法。 组织消除了妨碍员工正常工作的主要障碍，员工能够正常完成工作，并且在完成当前的 工作任务时能够发挥他们的知识和技能。 但是，各部门的人力资源管理工作不一致。由于没有识别出各部门所需要的公共技能， 无法将一些最佳实践标准化，企业无法从员工的关键能力获得战略竞争优势。 3 ）定义级 主要目标是开发和建立基于业务策略的员工的知识和能力，为员工知识和能力的持续提 升建立基础。 在可定义级，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业 务策略开始结合。组织通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力以及构成这些核心 能力所需的知识和技能，并制定计划以在整个组织开发这些能力。同时为支持每一个人的能 力的发展必须制定员工个人职业发展计划。组织执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力 的提高并且利用这些方案来提高绩效。 在可定义级，由于组织致力于开发和建立系统的核心能力，共同的组织文化才得以发展。 该文化强调组织提高其核心的能力，全体员工开始为实现这一提高而共同承担责任。当员工 管理实施方案被用于激励和奖励该组织的核心能力的提高时，上述组织文化将会得到巩固。 该文化还可以通过建立一个能够提供参与机会的环境而得到提高，在该环境里个人和团体都 参与了有关他们工作的决策。 位于可义级的组织，组织已拥有一支具有基本知识和技能的员工队伍来履行组织的核心 业务职责。体现组织核心能力的知识和技能均匀地分布于整个组织。组织增强了在了解其员 工所具有的知识和技能水平的前提下，对其工作活动所能产生绩效的预知能力。 4 ）可管理级 可管理级的目标是在可定义级级的基础上，采取进一步的措施使员工的核心能力能够成 为组织总体的战略优势。 组织为核心能力的发展以及个人、团队、部门的工作、组织标准的一致性等确定了定量 目标，而这些措施为预测员工能力的发展趋向奠定了定量的基础。 进而，组织开始培养员工的全面知识和能力（即“通才” ），并支持这些“通才”参与跨部 门、跨职能的项目团队