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全球化背景下的 中国企业国际化战略 -- 以联想为例以联想为例 武 常 岐 教授 北京大学光华管理学院副院长 1 联想跨国并购案例  2004年12月8 日在联想成立20周 年的日子里，联想集团宣布 以17.5亿美元的代价收购IBM 的个人电脑业务。 – 6.5 亿美元现金，6亿美元联 想股票，承担了5亿美元债务。  新联想集团成为总部设在纽 约的全球第3大电脑生产商。  联想实现了国际化的跨越式 发展。 2 联想的意图 联想的市场集中在国内PC市场，虽然市 场占有率达27% ，继续增长有困难。在 全球市场上只占不足3%的市场份额。 公司试图进入全球顶尖企业的行列公司试图进入全球顶尖企业的行列，并并 缓冲国内市场日益增加的竞争压力。 3 联想采取的步骤 公司更名为 Lenovo 取得2008年奥运会赞助商地位 收购IBM个人电脑业务 4 IBM 的意图  IBM的PC业务2003年销售额 为95.66亿美元，市场份额受 到侵蚀。  个人电脑行业日益同质化， 竞争剧烈，边际利润下降。  IBM将持有新联想集团将持有新联想集团1818.9%9% 的股权，位居第二大股东席 位。  改善同中国政府的关系，在 其主要业务领域取得突破。 5 协同效应(synergy) ？  联想对IBMPC业务的收购是双方能力和资源深度互补 性的结合  市场 – 联想的主要市场在中国，97% – IBM 的产品在150个国家和地区销售  客户客户 – 联想的客户主要是国内公司和最终消费者 – IBM 的客户为高端商业用户  产品 – 联想桌面电脑为主笔记本电脑为辅 – IBM笔记本电脑为主要产品  渠道 6 不对！  以上这些理由只是告诉我们，联想并购不是双 输的并购，没有摧毁公司价值，是1+1等于2 的 合并。 这些解释并没有告诉我们，新的价值是如何创 造出来的造出来的。 我们要找到10x10=100的原因，找到产生真正 聚合力的原因！ 而资源和能力的互补才是真正的聚合力的源泉， 联想在吸收和提升管理能力的同时必须在降低 成本提高效率上花大力气。 7 接下来的问题 为什么是联想收购IBM而不是IBM收购联 想？ – 为什么是蛇吞象而不是象吞蛇？ 谁应该拥有新公司的控制权谁应该拥有新公司的控制权？？ 控制权/股权意味着对于公司剩余价值的 所有权。 哪一方对于合并后公司的未来发展贡献 最大?