麦肯锡意识总结.ppt

麦肯錫意识 麦肯锡解决向题的模型 管 领导层 激励 ·授权 商业需求 实施 竞争的 奉献 组织的 方案 反应 财务的 操作的 分析 陈述 设计 买进 解释 上图说明 商业需求。没有问题(或者更宽泛地说,没有客户需求) 也就别谈什么解决问题了。在商业社会中,客户的需求往 往来自这几个方面:竞争性的,组织方面的,财务的以及 操作上的。 分析。一旦识别了问题,就可以开始着手解决问题了,你 可以单兵作战,也可以寻求公司的帮助(或是外界客户的 帮助)。麦肯锡的“以事实为依据,以假设为导向”的问 题解决过程是从构建问题开始的:界定问题的边界并将 题细分,这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设 计和分析:收集必要的数据资料,设计出能够证明或证伪 初始假设的分析方案。最后是解释结果:根据分析,证明 或证伪初始假设,并为客户提供一套行动方案。 续上图说明 陈述。你或许提出了一个解决方案,但是只有客户了解并 接受之后,它才真正具有价值。要达到这个目标,你务必 构建“结构化”的陈述报告,以便能清晰、简明地表达你 的观点和理念,并确保在场的每一位听众都“买进”你的 方案。 管理。为了顺利完成问题的解决这一过程,好的管理(包 括几个不同的层次)是不可或缺的!根据问题的需要合理 地组建团队,因人而宜,恰如其分地进行人员安排,并在 解决问题的过程中,不断地激发和调动团队成员的积极性。 时刻与客户保持联系,让客户参与进来,形成互动式的交 流。个人要协调好工作与家庭之间的关系,只有这样才能 满足客户与团队的期望 续上图说明 实施。或许你的提案已被接受,但还未付诸实施。这就需 要:“奉献”更多的精力,提供更充分的资源;对实施过 程中可能出现的一些问题迅速做出反应;跟踪实施全程, 确保顺利完成。此外,反复也是必须的,这会有助于你不 断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价, 并根据评价结果适时做出调整。 令领导层。领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权 的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想(或者说 要具备一定的战略眼光)。一定要为那些具体负责实施的 人员提供激励机制。一定要从整体岀发,通盘考虑,正确 授权。 结构 尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语 但是解决问题的过程并非始于事实,而是从结构开 始。结构是指解决问题的分析框架,更一般地,是 指首先界定问题,然后将问题细分 将“结构”用于解决商业问题时所总结出 的几条“金律” 令对MECE泰然处之。结构不仅是一种工具,更重要的 是一种生活方式。 冷MECE是“ Mutually exclusive, Collectively Exhaustive四个 词的字首组合,意为“相互独立,完全穷尽”。在 解决问题的过程中,MECE意味着将问题细分为明确 的、没有重叠的子问题,同时确保所有相关的问题 都已考虑在内。 今不要重新发明轮子。 今每一位客户都是独一无二的。 结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论: 令没有结构,观点站不住脚 利用结构,强化思维 实施指南 结构并不存在于真空之中,必须与脑海中的目标相 结合。 麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分。 ☆麦肯锡细分问题最常使用的工具就是“逻辑树” Acme Widgets的逻辑树 装饰物 销售额[北美 收益 租金 欧洲 Acme 饰品 Widgets 费用 服务 亚洲 垫圈