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人力资源管理的误区与对策 随着企业对人力资源的日益重视， 人力资源管理已成为企业经营战略的重要组成部分。 但 是许多企业对人力资源管理仍存在一些误解。 误解一：人力资源管理是人力资源部门的职能和工作。 谈到人力资源管理方面的工作， 很多领导自然地就想到这是人力资源部的事。 其实， 人 力资源管理的工作和每位经理的日常工作分不开的。 人力资源管理存在于一个企业的各个地 方，各个部门。 每位经理都应该是人力资源经理。 人力资源部经理的角色是整个管理过程中 的主要协调者和推动者。 每位经理每天怎样与自己的下属一起工作直接影响到员工对企业的满意度， 以至于是否 到其它地方另谋高就。 人力资源是一个企业最有价值的财产， 也有一种理论认为人是企业中唯一能创造可持续 竞争优势的资源。 部门经理不应只是给下属分配工作、 检查工作， 经理们也应该和下属进行 很好的沟通，了解下属的想法， 让下属知道他们的想法得到了重视，并给予明确的答复。耐 心解释员工的建议没有被采纳的原因是什么， 让员工了解公司的政策和方针， 这样才不会挫 伤员工的积极性， 他们会觉得这个企业对自己很重视， 自己在这儿有干头， 也有发展的前途。 现在，越来越多的一线经理被授权对本单位的业绩负有全权责任。 他们参与预算的制定、 招聘员工、 绩效评估和培训等工作中。 他们在人员管理方面的工作扩展了。 这意味着一线经 理们的才能越来越趋向综合化，而不应只是某一领域的专家。 误解二：培训很容易，公司出笔钱就可以了。 现在员工培训在外企和一些大的关于企业很普遍。 个人在找工作时， 也往往把有没有培 训列入加盟某公司的因素之一。 这种现象一方面说明， 企业对提高员工素质越来越重视， 另 一方面，员工自己越来越希望企业能对自己个人事业的发展提供条件。 有调查显示： 国企每年人均脱产培训时间为 18小时， 很多国企对培训投入的并不少， 但 效果却不好。 原因是这些企业只是狭窄地理解培训， 不把培训和发展放在一起考虑， 进行规 划和实施， 这样的企业培训到头来只会是浪费钱。 有的公司随大流，看人家有培训，自己也 组织一些培训， 没有培训需求分析， 没有培训计划的制定等一套管理体系， 临时组织， 临时 拼凑；有的企业把培训看成是员工福利的一部分，大家轮流进课堂，培训后没有任何评估， 1 / 4 也没有计划如何使员工发挥学到的新的技能。 这样为了培训而培训的做法， 起不到留住人才， 培养人才， 使人才为企业做贡献的目的。一个员工在接受培训后， 眼界和思路都开阔了，技能也提高了，如果他返回工作岗位后，工 作上没有机会发挥他的知识和技能的话， 他就会对工作渐渐不满意。 如果他的领导没有意识到这一点， 不做任何改进， 迟早，这个员工会离开这个公司， 去找能发挥他的能力的工作了。这样，这个公司白白花了培训费，却留不住人才。 所以， 光有培训是不够的。 培训后要给员工发展的机会。 培训和发展应该统一考虑，统 一实施。 要发挥人才的作用， 企业就要建立合理的用人制度和内部竞争机制， 消除压制人才 的现象。有的领导自身素质不高，担心培养下属自己的位置就保不住了。如果庸才当道、人才被压制，企业很难有大的发展。 误解三：只要付高工资，不愁招不来人才。 大家都知道外企付的是高工资， 吸引了很多人才。 有些国有企业也认为， 如果他们有财力的话，也不愁吸引不到人才。同时，在外企，虽然工资待遇较高，但员工跳槽现象也很普遍。甚至有些人在一个单位呆上三年就开始琢磨挪一挪地方。 针对这些现象， 越来越多的经理们意识到薪酬并不是吸引人才、 留住的最好方法。 现在 有人在探讨实行股权分配这种长远物质利益的措施来把人才留住。 但除上述这些物质手段之 外，企业能吸引人才的地方往往是除薪酬之外的其它因素， 如：是不是有施展自己才能的空 间、领导是不是对自己的工作有正确的评价、是不是有个人发展的空间等等。 我们客户中有一家比较大的合资企业， 他们做了很多努力去到竞争对手那里去挖技术人 才。给的条件也很优厚：工资可以 2至 3倍，职务级别可提升，最高可到付总经理的位子。但 5、6个候选人中没有一个人来。候选人给的回答有：公司对自己不错，送出国培训、回来重 用自己，公司的发展前景也很好，在公司呆了多年，已有很深的感情了，自己掌握的技术对 公司很重要，如果走掉，公司的业务就会受影响，心理会很内疚。很多人明确表示，钱对自 己并不重要。 高薪并不能体现重视人才，人才也并不仅仅看重高薪。 误解四：外来的和尚会念经。 要搞好一个企业， 很多人把希望寄托在从外面招来一个高人， 希望这个高人能有出奇制 胜的方法把企业带出困境，扭亏为赢。 2 / 4 重视外部招聘而忽视内部人才的培养，也是人力资源管理的一大误区。 我们的客户中有一个 95年建立的合资厂，合