挑战困难丶突破瓶颈丶再创价值丶永续发展——《再造宏碁》读后感.pdfVIP

第七届读书研讨会论文汇编 挑战困难、突破瓶颈、再创价值、永续发展 ——《再造宏碁》读后感 冯桂钗 专家评语：[这是一篇很好的读书笔记。作者在悉心研读《再造宏 》的基础上， 碁 结合中国的营商环境，重点讨论如何将书中的主要观点恰当地应用到中国本土企业 管理实践之中。文章不仅提炼了本书的核心理念，更重要的是能够在与中国现实情 况以及作者自身企业实践工作相结合的基础上提出作者自己的见解。特别是关于“培 养小老板意识”、“树立企业文化”以及“领导人品行”方面的讨论发自肺腑，引人 深思。这篇读书报告有理解、有思考、有评判、有反省、也有创新的观点，当然我 们更加期待这些“读书之悟”对作者的企业管理实践有所帮助。] 评阅人：黄河 施振荣先生所著的《再造宏碁》是我近期所读的一本好书，他深入浅出地将其 奋斗创业的成功与失败娓娓道来，发人深省，令我辈从他务实的企业经营之道中得 以借鉴，利于探求企业永续发展之道。 正如施先生所讲，无论人生、社会、乃至企业的生产线，都存在着瓶颈，突破 瓶颈就能得到更好效益，达到更高境界。强者如施先生之类的人生的历程就是挑战 困难、不断学习、突破瓶颈，或遭受挫折、汲取教训、战胜困难的循序渐进的过程。 纵观《再造宏碁》中的四个核心理念：一、观察和了解成员的期待，制定愿景 和远景、吸引人才一起打拼。二、建立利益共同体、让成员对企业成败有切身感， 创造坚强向心力。三、鼓励各主管按照自己的想法去阐释与执行企业文化形成其特 质与差异化、满足成员独立自主的成就感。四、采取高度分散式的授权管理与员工 入股制度，达到兼顾高度成长与风险分担的目的。以及其反向思考、突破经营瓶颈， 并以顾客第一，员工第二，股东第三，最后才是自己的利益优先级原则造就了施先 生的成功与辉煌，也成就了宏碁的成功模式，令我们从中获益： 一、培养员工“小老板”意识，推动员工入股，共同创业 施先生从创业开始即邀请员工入股，他与中国国内企业给技术骨干一些干股名 曰技术股或期权等大相庭径的是，他从不给员工技术股，因为技术股的发放权操控 在老板手中，不但没有保障，往往还只是空画大饼。他邀请员工出资入股，事先还 明白地告诉员工，入股的资金要与公司共存亡并享受真正的权益。施先生这样做是 认为：第一，员工为了保障自身的权益会尽力维护公司的生存，如果公司发生问题， 商会内部刊物，不得转载及外传 - 1 - 第七届读书研讨会论文汇编 自身的权益会丧失；另一方面员工为了创造更大的权益，也必然会尽力为公司贡献。 第二，因为大家合伙经营，同仁疏忽做成损失，“龙头”不会认为：“输掉我的钱”， 因为输钱大家有份，损失多小不同而已。决策者也不会存有“我的钱，当然有权决 定如何花”或“你花我的钱”的想法，从而破坏了组织的信任感。第三，由于企业 组织是一个“利益共同体”，不是老板与伙计的关系，利益分享就简单得多，彼此 有满意度。而不是：老板永远觉得已经给部属太多，而部属则永远觉得付出与所得 不成比例。因为老板心态和打工心态会使组织离心离德，失去进步的动力。但是要 使员工入股成为小老板的前提是，要建立分工与合作的互信关系，决策者要先信任 同仁，彼此建立互信关系。 应该讲，这是一个很理想的模式，施先生也做得很成功。但以我身边的事例来 看，这似乎在国内不太行得通，不知是人的素质问题还是社会环境的影响。如我们 周边的一些企业，转制时实行全员持股，企业老总仅占股份的10%至12%，经营班子 股份不足40%，大部分员工购进0.5股至1股。股东们没有摆正所有者和经营者的 位置，小股东们老是盯着经营班子：企业是大家的，他们驾我们的车，用我们的钱 花天酒地(其实是正常的业务接待)，工作中也不太听指挥：凭什么听你的！我股份 仅比你小一些而已！老总要到国外考察也要股东大会决议且不能通过。后来，经营 状况越来越差，经营班子不堪压力不堪制肘，最终整体转让。同一个企业，后来购 买者