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  多品牌运作模式分析 随着我国市场经济的进一步发展和完善，品牌竞争已逐渐取代了以价格竞争为主的市 场竞争低级阶段，引导市场进入高级竞争阶段，品牌已成为企业在商战中取胜的一把利剑。 品牌体现了一个企业的核心竞争力，源于产品质量、企业信用和特色文化。随着企业的多 元化扩张和产业的整合，一个有竞争力的企业会不断出现多个品牌。如何成功运作这些品 牌，使之互补，降低品牌运作的风险，提高品牌的整体价值和影响力，这就是这篇文章所 探索的问题。 我们先来看几个案例：科龙、青岛啤酒和IBM。 科龙品牌运作 众所周知，科龙是靠容声冰箱起家的，19年的风雨与阳光，成就了容声在消费者心 中良好的知名度和美誉度。但是科龙公司在改制之前，容声商标的所有权不归属上市公司， 而是镇政府。当时科龙的高层就决定发展“科龙”这个品牌，这样科龙既是企业品牌，又 是产品的品牌。从此，科龙不自觉的将容声定位为大众型品牌，而科龙作为一个高端品牌。 华宝，作为中国最早的空调品牌，曾经在空调市场独占鳌头。由于体制的羁绊和众多 强劲对手进入空调业，华宝逐渐失去了锐气与优势。1998年，在顺德市政府的安排下， 科龙并购华