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公司业务发展战略缺乏规划 从各事业部发展看公司三层面规划 公司目前严重缺乏第二层面业务，可能导致第一层面主要业务一旦出现危机，难以有新的增长动力迅速弥补 达实智能签约额与营业收入的增长情况 公司2000年前公司组织结构较为简单，业务上主要分为工程部与商务部，但很长时间工程与商务人员之间矛盾难以协调 公司2000年调整后的组织结构图 公司历史上出于解决商务人员与工程人员的矛盾，调整实行事业部制，带来了一些积极因素，但也带来了新的问题 远卓认为组织设计应考虑以下原则： 公司层面缺乏有效的管理机制，合理保持公司对事业部的控制力 公司对事业部责权利的明确； 如总部作为战略导向型，公司管理层对各事业部（已有、未来）发展方向的把控机制； 公司对事业部技术、生产、工程质量标准的制定以及控制机制； 缺乏战略意义上的技术研发、技术跟踪与储备，为各事业部提供技术上的支持； 缺乏统一项目管理机制； 市场规划力不足； 事业部规模差异较大，发展不均衡 2000年各事业部？人，合同额？完成销售？人均利润情况？ 人员结构表： 事业部间条块分割，并且缺乏相互沟通，不利于资源共享 人员调配要以本事业部为中心，相互间也没有清晰的结算机制； 技术研究、开发及应用的资料集中、积累于事业部内部，难以相互借鉴； 各事业部各自具有商务人员，相互间渠道复用性低， 缺乏人力资源管理部门，长期以来由总裁办负责人力资源策划 公司长期以