人力资源师考试第四章绩效管理.pptxVIP

第四章;目录;人力资源管理平台;人力资源3P系统的基本关系图（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）;C;A;;第一节 绩效管理系统的设计运行与开发;（一）绩效管理制度设计 企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范 以企业单位规章规则的形式 对绩效管理的目的、意义、性质、特点，组织实施的程序、步骤、方法、原则和要求 企业制度的一部分，应充分体现企业的价值观、经营理念，以及人力资源战略和策略的要求 （二）绩效管理程序设计 涉及的工作对象和内容不同 分为管理总流程设计（企业宏观）和具体考评程序设计（科室） 保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施 两者关系：相互作用，相互影响，相互制约，缺一不可 ;是绩效管理制度设计和绩效管理程序设计;（一）国内主流观点：四个环节 1、目标设计： －针对具体工作岗位职责，考虑企业的???织发展目标及部门目标 －结果目标设计：数量、质量、成本、时间 －行为目标设计：态度、努力程度和能力特征 2、过程指导： －强调管理者对员工的激励、反馈和辅导，即绩效管理应以人为本，关注员工思想 －激励时强调非正式激励的途径和方法 －反馈阶段正面反馈与负面反馈相结合 －辅导阶段：基层管理者针对员工行为表现及时纠正、示范和培训，对出现问题提供咨询 ;3、考核反馈 －考核涉及结果和行为两方面，结果考核较容易操作 －行为考核：360度反馈评价方法 4、激励发展 －将绩效管理评价结果应用于实际的关键环节 －包括绩效工资设计与分配 ，不断循环反复，以不断调动员工积极性，增强组织竞争力;（二）国外主流观点：四个部分 1、指导： －管理者有必要在某些重点之处给予员工提示 －指导内容：清楚指明问题是什么以及如何去做 －好的绩效管理活动：主管明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为 2、激励： －影响工作动机的两方面因素：目标设定和员工参与 －绩效管理活动中具备上述两方面要素，可有效调动员工积极性 ;3、控制： －贯穿于绩效考评全过程 －要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系 －阶段性评估与长远考虑相结合 4、奖励 －绩效工资制是薪资管理专家研究的热点问题 －往往由于企业的资金预算导致计划落空 －包括绩效工资设计与分配 相互作用，相互影响，相互适应，相互调整，循环反复的动态过程。 ; ;能力要求：绩效管理总流程设计170;第二，不同级别人员参加考评工作的优点分析170-171 －上级考评：对被考评者承担直接领导管理与监督责任，对下属是否完成工作任务达到预定绩效目标等实际情况比较熟悉，评价较客观；是下属绩效管理的主要部分，占60-70%； －同级考评：与 被考评者共同工作，密切联系，相互协作，清楚了解被考评者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩，但评价常受人际关系影响；考评比例通常为10%； －下级考评：作为被考评者下属，对工作作风、行为方式、实际成果比较了解，有独特的观察视角，但心存顾虑，致使考评结果不够客观公正；考评比例通常为10%； －自我考评：能充分调动被考评者积极性，尤其是以“实现自我”为目标的人，但会受个人多种因素影响而局限，考评比例通常为10%； －外部人员考评：即被考评者所在部门或小组以外人员，如直接服务的客户，能客观公正参与考评，但对被考评者能力、行为和实际工作情况不够了解而影响考评的准确性和可靠性；使用时慎重。;(D);1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。　　　 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。　　 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 ;第三、设计考评方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者的确定取决于三种因素：被考评者类型，考评的目的，考评指标和标准171 －旨在了解员工绩效提高程度：直接主管考评 －培训与开发人才（通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷）：上级考评＋自我考评＋同事考评； －企业专业技术人员考评：绩效考评会议（自