企业文化文化融合企业并购成功的秘诀.docxVIP

★★★文档资源★★★ 摘 要 企业并购不仅仅是一种经济行为，而是并购双方的文化融合。企业并购能否实现 1+1 2的协同效应，提高企业的核心竞争力，关键在于如何解决或避免并购中的文化冲 突。并购双方在并购前必须从解决文化冲突入手，研究不同文化背景的企业文化融合， 以及并购后的文化整合问题。 关键词 企业并购 文化融合 并购的初衷：获得协同效应，提升核心能力 跨国公司并购的历史与现实的经验教训告诉我们，并购方并购目标公司，不但要注 重对方的资产质量与市场质量，尤其要重视其管理团队以及团队赖以存在的企业文化背 景。最简单的道理是，不能实现企业文化的融合，再好的并购方案也会导致最差的并购 结果。全球第五次并购浪潮的直接结果是一批行业巨人的崛起。戴姆勒—奔驰与克莱斯 勒的合并诞生了一个全球市场上的汽车巨头，标志着制造业进入了一个国际性的联合与 联盟时代。金融业中，花旗银行与旅行者集团的合并，大通曼哈顿银行收购美国 J- P摩 根银行，梅里塔—北方银行与丹麦银行合并，建立了一个又一个金融服务全能化的经营 巨人。而最令人震惊的是信息产业中美国在线与时代华纳的合并，这是迄今为止交易金 额最大的一次合并，合并后的美国在线—时代华纳公司成为世界上最大的融媒体、娱乐 和通讯为一体的“超级航母” 。 企业并购是一种通过资本形态的转化而实现产权转让，并以控制目标企业为目的的 经济行为。在西方国家并购实践中，企业并购的目的先后定位在寻求规模经济、分散经 营风险、发现新的企业价值和实现战略转换上。 1990年，经济学家哈梅尔和普拉哈拉德 提出了着名的核心竞争力理论之后，企业并购的根本目的是为了增强企业竞争能力这一 观点得到了广泛的认同。核心能力理论强调，企业获得竞争优势的关键所在是培育出属 于自己的、其他企业难以模仿的资源、技能或竞争能力。企业的核心能力是一种对组织 内部一系列互补的技能和知识的协调与整合能力，它能够使一项关键业务达到业内一流 水平，从而为企业创造竞争优势。企业核心能力效用的发挥依赖于一系列企业行为的整 体协调性运动，依赖于企业在各个职能领域协同效应的获得。 从竞争的角度分析企业之间的并购，不难发现并购可以实现竞争优势的双向选择， 从而推动和促进两个企业的优势互补，包括利用目标企业的潜在优势或更充分地发挥自 身的优势，以达到提升企业核心能力的目的，实现资本盈利的最大化。但值得注意的是， 这种互补并不是简单地将两家企业的竞争优势相加，而是通过联合的合力，创造出更高 层次的新的竞争优势，从而实现“ 1+12 ”的协同效应，即并购后企业的总效益大于两个 独立企业效益的算术和。实现这一目标从表面上看起来是一种纯粹的经济行为，但是却 必须以两个企业的文化融合作为思想依托。这是因为每一个企业在培育自己核心能力的 同时也培育了自己有别于其他企业的企业文化，就象任何获得成功的大家一样，愈是核 心能力强大的企业，其企业文化的个性愈突出，并成为其赖以生存与发展的基础。如此 看来，企业并购不仅仅是一种经济行为，从本质上讲更是企业文化的沟通或融合。 协同效应难以发挥的主要原因：文化冲突 虽然新一轮的并购使企业在所属行业中的地位急剧上升，但并购只是实现企业发展 的一种手段，并购后并不意味着企业能按照预期设想的那样有效地运转，很多企业在并 购后业绩不佳，甚至出现了公司人事危机或财务危机，从而导致了双方的文化冲突。 在跨国并购中，这种企业文化的冲突甚至升级为民族文化的冲突。戴勒姆—奔驰与 克莱斯勒合并后的文化冲突如今就使新公司陷入了困境。合并之初，双方对合并后在运 营方面的整合考虑得更多一些，而对于不同企业的文化冲突显然准备不足。如公司总部 设在德国、由德国人执掌大权，可是公司规定英语是通用语言，这常常在双方高层管理 人员之间造成沟通的困难；在工作作风上，德国人以严谨刻板着称，而美国人则崇尚自 由企业经营方式；在营销理念上，美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可 牺牲一点产品质量，而德国人却对产品质量极为重视，即使耽误新产品问世也在所不惜， 双方经常在如何赚钱的基本理念上争论不休。要想把日尔曼人精雕细琢的工作方式与美 国人大刀阔斧的工作作风融为一体并不是一件容易的事。难怪许多人认为戴姆勒—克莱 斯勒是“一个公司、两个总部” 。的确，如果连运作机构都未实现真正的合并，那么整合 的优势必将难以体现，而这也与合并的初衷背道而驰。 企业之间的并购能带来规模的扩大，但未必能带来效率和收益的提高。出现这种情 况的原因是，并购后的文化冲突在企业的运作过程中产生了不和谐的因素，造成企业内 耗和管理效率的低下，也给企业的发展带来了极大风险。因此，并购前对目标企业的文 化有充分的了解并有基本的判断，并购后对企业文化的整合都是至关重要的。 如何解决或避免并购中的文化冲突 并购双方所具