第九章海外人力资源管理.ppt

第九章 海外人力资源管理 核心内容 海外的员工培训与绩效考核;;侨民的使用与管理;东道民族人力资源的开发。 课程目标 通过本章学习，了解海外人力资源的特点及人员任用的特殊性，在此基础上，掌握相应的外海人力资源管理开发的内容。 教学要求 掌握海外员工培训的内容与方法及绩效考核方式； 掌握对侨民及东道民族人力资源的开发和利用。 本章内容 跨国经营企业的跨文化管理 第一节 跨文化人力资源管理概要 第二节 创新的海外人力资源管理方法 第三节 第一节　海外人力资源管理概述 一、海外人力资源管理的特点跨国公司的人力资源管理具有以下特点：1. 更为丰富的管理内容2. 更为广阔的视野3.更多的风险4.更多外部因素的影响影响跨国公司人力资源管理的外部因素有：所在国政府的类型、经济状况及可接受的工商企业运营方式。跨国公司的人力资源的类型按照员工所在国家可以分为三种，即母国员工、所在国（亦称“东道国”）员工和第三国员工。 跨国公司人力资源的来源呈现日益复杂化的趋势。 外派员工一般可以分为自愿外派人员、传统的外派人员、职业开发外派人员和全球外派人员。 二、人员任用的方式海外任用人员，以国籍来区别，通常有三种：派任母公司人员、任用地主人员及雇用第三国人员。不同海外人员任用政策的特殊性决定了其各自的优缺点。 优点 缺点 政策适用性 派任母公司人员政策 ⑴与母公司的沟通无文化、国籍的差距。 ⑵能转达母公司的经营政策。 ⑶减少文化、距离、国籍造成的差距。 ⑷保守产业机密。 ⑴费用较高。 ⑵容易造成内部沟通困难。 ⑶减少地主国人士的晋升机会。 ⑴国外企业刚成立。 ⑵培养国际化人才。 ⑶维持当地与母公司之沟通、协调与控制。 ⑷国外企业几乎无法自治。 任用地主国人员 ⑴与地主国人员较易易沟通。 ⑵费用较低。 ⑴与母国公司沟通不易。 ⑵忠诚度不够。 ⑴地主国政府干预时。 ⑵地主国法律保障不当。 任用第三国人员 ⑴文化背景差异较少。 ⑵较熟悉第三国事务。 ⑴费用较高。 ⑵与地主国人员对立。 ⑴与地主国地理位置接近，语言文化差异小者。 ⑵生产产品以第三国为主要市场。 三、海外人力资源培训 以跨国公司为特点的人员培训，按培训对象不同大体上分为两种类型： 一种是对母国或第三国驻外人员的培训（主要是外派时的预前培训）； 一种是对从东道国招聘的管理人员、技术人员及其家庭成员所提供的培训。 前一种培训通常是文化意识培训和语言培训，目的是使外派人员了解他们将赴任国家的文化环境，增强对东道国工作和生活环境的适应能力。后一种培训主要是关于管理方法、管理技术和公司文化的培训，目的是使东道国雇员的管理水平尽快达到公司要求的标准。 。 1.培训内容 母国派往海外子公司的经理人员有时必须能够根据当地的具体情况独立的进行分析和决策，使跨国公司总部的战略意图能够实现。因此为了帮助驻外人员顺利过渡，出发前还得进行针对性的培训：文化意识培训、初步访问、语言培训、对东道国人员培训等。 2.培训形式 四、海外人力资源的绩效考评 1.绩效考评的主体和客体 一般来讲，考评主体和客体有以下几种组合： （1）上司对下属员工进行考评， （2）下属员工考评顶头上司， （3）同事之间互相考评， （4）通过自我鉴定、自我考评， （5）外部利益相关者，如客户、股东、外部董事、公众等对组织成员进行考评。 （6）组成专门的考核委员会对个人绩效、特别是工作团队进行考评。 2.跨国公司人员的考评指标 对东道国人员的考评指标应该由东道国人员设计一套合适的系统，或者直接参照东道国同行业内类似企业的标准。对外派人员的考评指标就要相对复杂一些。 （1）使评价标准与战略相适应。 （2）调整合适的评估标准。 （3）将多种渠道评估和不同时期评估结合。 3.跨国公司员工的考评方法 （1）定性描述考评法，包括评语法，关键事件法和考核清单或对照表法； （2）量表考评法，包括行为锚定量表和行为观察量表； （3）目标管理考评法等。 类别 薪酬体系构成 具体内容及说明 母国 外派 人员 基本工资 1.原在国（母国）基准法； 2. 原在国（母国）基准法； 3. 折衷法。 奖金 流动工作奖金，一般以工资的百分比支付（通常为基本工资的5%一40%）； 2. 满期工作奖金，于合同期满时才发放。 津贴 1.生活费津贴；2.住房津贴；3.探亲津贴；4.子女教育津贴；5.搬家费；6.配偶补助津贴等。 东道国 员工 报酬 工资 1.可采用固定岗位工资制、计时工资制或计件工资制； 2.工资水平通常高于国内企业，否则无法吸引优秀的人才。 奖金 1.依据个人表现、团体表现及整个企业的经营状况决定；2.与跨