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华为组织结构图33374 公司发展中期 直线职能制 总经理 研发部门 财务部门 销售部门 人力资源部门 车间主任 车间主任 生产科 技术科 质检科 成为大型公司后：事业部制 董事会 总经理 研发部门 生产部门 市场部门 营销部门 财务部门 人力部门 营销部门组织结构 营销部门 区域 管理部 产品行销部 国内营销部 国外营销部 客户管理部 市场部 关于华为组织结构的分析 公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。 这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。 渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机 关于华为组织结构的分析 公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。 这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。 渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差。 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系 按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利用公司的资源开发经营。 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。“事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发展走向僵局，甚至死亡”。 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因此决定辅以实行地区公司（实行事业部制的华为公司在管理上会大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大的调动了员工的积极性、主动性。）