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把握战略基点 深化经营转型 争创零售业务“五个一流” 李庆萍 农业银行零售业务总监 2012 年 07 月 06 日 农业银行 2012 年工作会议明确提出将发展零售业务作为全行的战略基点，这是行党委在新的历史时 期，对零售业务所作的更加明确和深刻的定位，也是对我们的新期待和新要求。以此为指引，农行零售业 务迎来历史性的发展机遇。这一战略定位也鼓舞和激励着零售业务条线员工，以更加饱满的热情和愈发高 昂的斗志投身到转型和发展的浪潮之中。 　　准确把握新形势新挑 　　零售业务与经济周期关联度较低，客户和收益基础较为稳定，是银行稳健经营的基石。在 2008 年的 全球金融危机中就有不少国外银行依靠高端财富管理度过危机，甚至“因祸得福”，发展壮大，零售业务成 为名副其实的抵御经济周期波动的“稳定器” 。 　　在金融脱媒、利率市场化，以及资金成本上升、信贷收益下降的双重压力下，国内银行主要依靠高资 本消耗的增长模式已经难以为继。中国版巴塞尔协议 III 即将推行，银行业亟须从业务模式上解决收入来源 和业务增长问题，进一步加强风险和资本管理的能力，实现规模、效益和质量的协调发展。由于具备资本 占用少、风险分散、经济增加值高等特点，各家行普遍将零售业务作为推进资本节约型经营战略的主攻方 向，集中资源，强力推动财富管理、个人信贷和信用卡等业务的发展。 　　2009 年，农业银行开始启动零售业务战略转型。三年来，零售业务条线认真按照行党委的决策部署， 以网点转型为抓手，系统推进渠道功能建设、标准服务建设、营销体系建设和产品流程建设，极大地释放 了经营活力，全行零售业务走上了崭新的发展轨道，取得了一定的成绩。2011 年末，全行多项零售业务主 体指标居市场前列，人民币结算业务收入、借记卡发卡量和消费额、电子银行收入等多项核心指标均居四 大行首位；储蓄存款增量三年来一直稳居同业前两位。零售业务收入达到 1366 亿元，占全行经营总收入 的 36.2%，较转型前提高 5 个百分点，收入占比位居四大行首位；收入在四大行市场份额达 27.8% ，较转 型前提高 6.25 个百分点。这些成绩的取得，说明三年来的转型之路是正确的，得到了客户、员工和社会的 认可和肯定。 　　但我们也要清醒地看到，随着社会转型、技术进步和金融创新的发展，零售业务发展还面临着许多新 的挑战。 　　首先，日益个性化和多元化的客户需求对零售业务发展提出了更高的要求。随着个人财富的累积，客 户投资理财意识日益成熟，迫切要求银行整合集团内部资源，加强业务联动，提供跨市场、跨行业、跨境 多元化金融服务，更好地满足客户财富管理、融资等多方面金融需求。此外，农村城镇化、人口老龄化、 高净值群体及中产阶层不断壮大等社会发展趋势也给零售业务带来了新的变局，如何针对这些新变化、新 趋势，建立更为精细化的客户细分模式并提供差异化的服务，是零售业务面临的新课题。 　　其次，IT 和通讯技术的进步及其在金融领域的应用，深刻地影响了零售银行业务的发展模式。这一点 在支付领域体现得尤为突出。以支付宝、财付通、快钱为代表的第三方支付机构，业务已覆盖 B2B、B2C、 C2C 以及信用卡还款和公共事业缴费等线上、线下众多领域，对银行的结算、代理收付等业务造成了明显 的影响；中国移动和联通等电信运营商也已获得了支付牌照，开始在移动支付领域发力，商业银行不得不 面临支付脱媒的严峻挑战。 　　第三，农行零售业务自身存在的深层次问题需要破解，主要表现在：客户结构散、小、差的问题尚未 得到根本改善；创新能力不强，缺乏差异化、个性化产品；零售条线队伍的员工数量不足，专业技能与营 销服务能力亟待提升；上下联动、部门协作不力的现象时有发生，内部资源缺乏有效整合，业务发展的合 力有待进一步增强；风险管控压力加大，虚假按揭、冒名贷款以及信用卡诈骗等案件有所抬头，声誉风险 的管理难度加大等。 　　全面增强价值创造能力 　　综合内外部形势，今后一个时期全行零售业务工作的总体目标是：突出零售业务的战略基点地位，坚 持以客户为中心、以渠道为载体、以产品为抓手、以创新为动力、以队伍为保障，深入推进零售业务转型 发展，全面增强客户服务能力、综合营销能力和价值创造能力，努力将农行建设成为“产品一流、渠道一流、 队伍一流、服务一流、业绩一流”的一流零售银行。 　　分层维护 　　完善客户精细化管理 　　一是加强客户信息管理系统建设。这是客户分层和精细化管理的根基所在。要以客户关系管理系统为 依托，建立强大的数据平台和先进的数据分析能力，依据客户的年龄、职业、收入、消费习惯、风险偏