(完整版)信息化项目“监理”究竟“监理”什么.docx

信息化项目 “监理 ”究竟 “监理 ”什么 什么是三十六个管理目标、哪些是一百二十七个控制措施。不懂得 ISO17799 国际标 准中关于风险控制和风险管理、 风险评估的管理理念和管理方法。 以至监而不理， 见而不问， 应见而不见；应理而不理的情况大量存在，经常发生。 信息化建设项目必须引进监理机制， 这已经成为了政府部门和企业的共识。 “十五 ”期间， 信 息产业改造传统产业的市场规模大约是 5000 亿元。这其中，装备制造业信息化和企业信息 化将是工作的重点和突破口。 面对 5000 亿元的市场规模， 国内外的信息产品提供商窥伺已久， 都看好了这碗肥肉。 但是， 大量中国企业信息化的进程表明：大约 70%的企业 IT 项目超出预定的开发周期，许多制造 业的大型信息化项目平均超出计划交付时间 20%-50% 是常有的事，软件项目开发费用超出 预算的达到 90%以上，并且项目越大，超项目计划的支出越高。不仅如此，还有相当一批 ＥＲＰ项目花钱打了水瓢。沦为豆腐渣工程和半拉子工程的信息化项目也比比皆是。 人们不禁要问：信息化究竟是金钥匙，还是黑洞？ 正是基于此认识， 2002 年 11 月 28 日，信息产业部正式颁布了《信息系统工程监理暂行规 定》。其中规定投资在 200 万元以上的信息化项目必须有第三方的监理。这在制度上拉开了 规范我国信息化建设项目的序幕。 不仅是提高信息化项目投资效益的重要手段， 而且对于加 快我国信息化建设进程，预防和规避信息化项目风险，无疑将具有重要的意义。 长期以来， 我们在信息化的建设中， 多是强调了信息化建设的重要性， 先进性和紧迫性而忽 视了信息系统建设的风险性。据报道，一家咨询集团曾对美国 24 家大型企业开发的客户服 务器系统进行了调查， 结果表明， 其中 68%的项目超过了预定的开发周期， 55%的项目其费 用超过预算， 88%的项目必须进行系统再设计。另有一家美国著名的调查公司 SPR 对美英 两国的企业信息系统工程进行了类似的调查，报告显示，有 30%～ 50%的客户 /服务器项目 中途放弃开发。 福克斯？梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过 50 亿美元。该公司投入 了两年半的时间和一亿美元资金，建立的 ERP 系统，不但没有使营销业务取得改进，还带 来了信息处理上无尽的问题， 以至于公司最后不得不宣告破产， 留下的只是合作双方未结的 官司。 我国的情况也并不乐观。资料显示：当前， ERP 软件的平均调试周期在 10 个月到 39 个月。 这样长的调试过程，已经接近或超过了该软件的生产过程。突出的反映和表现了 ERP 软件 的不成熟性。 长春市某汽配厂， 曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一， 年产值超过 12 亿人民币。在历经了 18 个月的时间，耗费了近千万元的资金，引进一套 ERP 系统后， 即陷入了调试的 “马拉松 ”之中，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了 39%。以至在 破产清算时，该厂领导人叹息地说： “是 ERP 拖垮了我们 ”。 国内外无数鲜活的案例说明： 加强信息化建设中的监理， 对于规避信息化建设中的风险加快 信息化的进程，将具有重要的意义和作用。 但是，随着一些信息化工程监理的实施，效果并不理想。人们期待的可喜局面并没有到来。 一些信息化项目监理公司在具体操作层面上遇到了诸多棘手问题。 不拿监理公司当棵葱， 是 个较普遍的问题。 如某监理公司接到一个项目后， 根据工程的不同子系统撰写了 《监理大纲》、 《监理规划》 、《专业监理的分配计划》等文件，力图规范整个项目的进程和质量。但在 “乙 方”交付工程之前，项目 “监理 ”根本无法看到 “乙方 ”真实的 “工程现场 ”。监理方坚持的 “五控 制，两管理，一协调 ”完全成了一句漂亮话。整个监理过程完全陷入了 “监理黑洞 ”，进度拖 延、资金超支等问题不仅依然如此， 而且更多了一个监理给当挡箭牌。 这种情况在电子政务 项目中表现得更加明显和突出。 由于多数电子政务项目没有成型的主体框架， 没有定型的规 范要求，没有可借鉴的成熟经验， 处在 “三无 ”的状况，电子政务工程监理工作究竟如何开展？ 更是一个难题。 另外，许多业主单位，对于如何引进监理机制，特别是如何在信息化项目建设中怎样重视、 发挥监理对项目工程的控制、管理和监督作用，也还有很多不明确的地方。以致面对 “没完 没了的 ERP，不见不散的项目组 ”却无动于衷，习以为常。 某些监理公司，尽管干过几个项目，拥有几百万资金，取得了信息化监理的资质，但是，却 缺少对监理工作重要性的理解和把握； 缺少监理项目实施过程中的可操作性的监控手段和监 控能力。不懂得 ISO9000 的过程控制原理，抓不住监