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（战略管理）战略分析工 具 战略分析工具 【把搜集到的战略分析工具或模型简单整理了一下，与大家共享。这些战略 分析工具或模型散见于各种战略管理教科书，不包括各种战略咨询机构自己开发 的战略分析工具和模型。】 一、战略框架（业务概念） 战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样 的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。 麦肯锡在战略框架有个三轴模型是： –在哪儿竞争：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各 类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或 顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为 目标。这个战略轴包括五个相互协调的子轴，并在上面定义客户的业务活动：顾 客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。 –如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基 本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。这个战 略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消费者提供 “价值方案”、防止在市 场上被竞争者取代、建立与主要供货商分销商建立良好关系、（有时）建立与其 他利益相关者的良好关系。 –何时竞争：指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略框架需不断改 变成新模式。这个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行不会改变或者会改 变行业竞争基础、决定是否在现有的暂时优势基础上竞争。 总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵。 （一）总战略模式 其中总战略分为： 1 、稳定性战略 稳定性战略(Stabilitystrategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括 持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯 的投资报酬率记录。 判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其他理由， 而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。 2 、增长战略 增长战略(Growthstrategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一 些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通 过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。 像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公 司采用合并的方式增长。 3 、收缩战略 收缩战略(Retrenchmentstrategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。 现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公 司、美孚石油公司(MobilOil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联 合碳化公司(UnionCarbide)等。 4 、组合战略 组合战略(Combinationstrategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例 如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992 年 春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(ElectronicDataSystems) ， 而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。 （二）公司业务组合矩阵 制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿 咨询集团(BostonConsultingGroup ，BCG)于 70 年代初期开发的。具体的 BCG 模 型将在下面详细介绍。 二、基准化分析法(Benchmarking) 1 、定义 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳 者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking 是将本企业 经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过 程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为 自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的 一种方法。实施 benchmarking 的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、 服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出 一个参考值，benchmarking 可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的 研究分析。 菲利普，科特勒解释