海底捞人力资源战略.pdf

海底捞餐饮集团人力资源战略研究 前言 海底捞成立于 1994 年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型 跨省直营餐饮品牌火锅店，在北京、上海、郑州、西安等城市都开有连锁门店。在张勇的带 领下，成就了其特色的经营文化和模式，使其管理案例甚至成为了哈佛案例的经典。海底捞 作为一所家喻户晓的连锁火锅店，其味道好固然成就了他的口碑，但最为人津津乐道和令其 扬名的的还是他贴心细致的服务。这种成功离不开出色的人力资源管理，更加离不开正确的 人才战略。 其中，关于海底捞管理的书籍也有不少成为了经典，尤其是黄铁鹰的《海底捞你学不会》， 更是成为了一本经典管理书籍。还有一些诸如蔡艳鹏的《海底捞的经营哲学》、成杰的《向 海底捞学习》等等，也都成为了热销书目。但是最令我心有共鸣的是一本西安财经学院毕业 的学生李顺军学长的《海底捞店长日记》，其中记录了他在海底捞几年的成长，颇令人有所 感悟。海底捞之所以能如此成功，离不开其具有前瞻性和规划性的人力资源战略，但是其中 也有不尽如人意的地方，需要与时俱进的加以改进和完善。在新的形势下，更加应该跟随政 策和国家的脚步，做出新的人力资源战略。 一、海底捞的人力资源战略 1、正确选择员工，降低招聘成本。 在餐饮行业人员流动率一向是众多行业中非常高的，达到 200%至 300%都是正常情况。 而这样的困扰从来都没有出现在海底捞。因为海底捞选择员工的渠道就和一般餐饮企业不同。 海底捞推行亲情政策，就是鼓励员工内部推荐员工，安排同乡的人一块工作，使他们能 更快地融入工作。很多餐饮企业因为担心同乡员工一起工作会躲在一起偷懒反而故意分散同 乡员工，海底捞却反其道而行之，这样同乡的员工在一起工作会更加有积极性，工作也更加 有效率。 同时，海底捞门店的门店店长全部都是从内部晋升的，这样不仅可以鼓励员工努力工作 可以得到应有的回报，也保证了领导层面的稳定性和忠诚度。所以，虽然海底捞的工资并不 是很高，但是员工工作依然全心投人，为企业带来最大的效益。 2、真诚对待员工，员工主动提高服务质量。 在火锅店工作是一项非常辛苦的工作，可是在海底捞工作的员工每天对客人都是热情洋 溢笑脸迎人，是什么能让他们每天都能如此开心地工作呢？皆在于海底捞人性化的管理。海 底捞给员工的自由度很高，海底捞的一名普通员工可以决定能否给客人免单或加菜，一个店 长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这样对他们充分的信任，让员工有足 够的主人翁意识，当然更愿意为公司服务。这种信任式授权源于张勇的人性假设论，他认为 大多数人是有道德自律的，所以滥用权力的人是少数，如果监控得法，滥用权力的人就会更 少。因此授权就利大于弊，因为大多数员工感到信任，工作会更有力，处理客人投诉会更有 效，顾客的满意度就会更高。这一套理论听起来似乎难以理解，但是却取得了非常好的效果。 同时，海底捞给员工的福利也是非常独出心裁的，不仅向员工发工资，还会向员工的父 母发工资，即每个月从员工的工资里寄几百块钱给他们的父母。这样，不仅员工感觉到贴心， 他们的父母也会觉得这是个人性化的公司，当然更愿意他们的子女留在海底捞工作。海底捞 为员工提供有暖气的楼房，并有专门的宿舍长阿姨负责专门的宿舍管理工作；建立寄宿学校， 让员工的孩子能够安心地学习；定期地家访，让员工和企业相互了解；对有杰出贡献的员工 奖励全家旅游，这种种之类的福利让员工能够安心工作，也对企业更加忠诚。 对于企业高层主管，海底捞承诺，即使只在海底捞工作一天，也会在其离职的时候给不 少于八万元的安家费。这样完善和诱人的福利制度，使海底捞的员工感觉到家的温馨，所以 才能处处为公司考虑。 3、巧用激励机制，充分挖掘员工潜力。 海底捞的店员从进店培训的第一天起，就被提供了非常大的舞台。从《海底捞店长日记》 的介绍中，我了解到海底捞员工之间关系非常和谐，员工宿舍等条件也安排得非常好。作者 在工作初期，也遇到了很多的挫折。虽然他是大学毕业，但是并不比普通的员工有更多的特 殊待遇，所有员工都是从基层做起，并且只有表现良好才能受到奖励和提升。因此，每个员 工的机会都是平等的，才能让员工更有进取心，工作更加努力。 当然，海底捞给员工的信任度很高，但是他们的监督机制也是非常严格的，有些高压线 就是万万不能触碰的。在《海底捞你学不会》中，我读到一个故事，说的是海底捞有一个负 责采购原料的领班私自收取回扣被店长发现，虽然他平时一直表现得非常好，但是店长