海尔的并购——案例分析.pdf

海尔的并购 1、企业兼并的动机有哪些？海尔选择兼并目标的依据是什么？ 答：兼并概念是指两个规模大致相当的企业结合起来将其资产整合成 一个实体。兼并前企业的股东或所有者在兼并企业中拥有股份，同时 原来企业的高级管理人员继续在兼并后的企业中担任高级管理职位。 企业兼并的目的是为了扩大产品线，使产品多样化，或产业多样 化，发展大型世界名牌企业 海尔选择并兼并目标的依据是：海尔采取的是混合兼并，海尔选 择的兼并目标一般都有这些特点，企业技术先进，硬件设施完善但管 理不善，产品单一负债率高，市场信誉不好的一些中小企业。 2 、海尔提出“休克鱼”战略，这种战略的特点是什么？适用于什么情 况？ 答：所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善 落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快 就能重新活起来。海尔在企业经营理念中，用“鱼”来隐喻“企业” 。 吃“休 克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。 这种战略的特点是利用海尔的无形资产——名牌运营，并将海尔 集团的文化包括企业的管理思想、观念等，注入到这些被兼并的企业 后，使企业能很快的发展起来，并获取利润。正如张瑞敏所说，用无 形资产盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资 产，而盘活人的关键就是更新观念。 “休克鱼”战略适用于并购那些硬件设施很好，技术较强，但由 于管理不善，没有好的信誉、品牌，致使亏损的企业。 3、海尔在兼并后的操作上有自己独具的特色，如果你是被兼并企业的 管理人员，你对它的做法有何评价？ 答：海尔擅长的是管理和开拓市场，而海尔兼并的都是些所谓的“休 克鱼”，那么海尔在兼并后的操作无非就是在被兼并企业里将海尔的 模式进行复制，主要是复制的是海尔的企业文化，即以文化促经营， 企业文化先行的策略。 海尔的这些做法很有针对性，能解决使得企业滞殆的问题。如， 加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第 五个月就赢利 150 多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业 第一名牌。被兼并的企业在海尔的海洋里自由地遨游、成长。因管理 不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行 业的“ 巨鲸”! 4、美国麦肯锡咨询公司的顾问毕德士和华特曼的研究结果表明：“最 失败的企业就是扩张范围太广的企业”，因此企业在选择进入行业是一 定要慎重，对于海尔进入彩电、医药行业你有何看法？行业的选择标 准是哪些？如果让你选择，你会选择哪一行业？为什么？ 答：海尔进入彩电行业是市场的要求，也是做大企业的要求，即产品 多样化，海尔有自己的品牌优势，有自己的消费群体，有自己的技术 团队、销售渠道和销售团队，彩电行业是电器业的一块大蛋糕，进入 彩电行业，在获取利益同时可以提升企业知名度。 海尔进入医药行业跨度太大，你无法把海尔同保健品、亚健康（海 尔药业当时提出了“亚健康”的概念，并以此为切入点，倾力打造保 健品）联系在一起。 行业的选择标准首先要看你是想进行产品多样化还是产业多样化， 如是产品多样化的话，尽量选择一些与自己现有的资源，如研发平台， 销售渠道等有关的产品。如果是产业多样化，则建议以投资某企业的 方式进入该行业，但开始的时候不建议参与企业的经营。 5、海尔的目标是进入世界 500 强，假如你在世纪之交成为海尔总裁， 你会选择什么样的兼并战略？“继续”低成本扩张还是别的? 答：如果我在世纪之交成为海尔总裁，我还是会选择继续低成本扩张， 这种方法虽然保守，但是风险较小，可以减少盲目扩张。 6、结合案例中的政府行为，讨论一下政府在企业兼并中发挥什么样的 作用？ 答：政府在企业兼并中起一个牵头，中间人的作用，还能给与企业一 定的政策鼓励，吸引企业管理者通过兼并将企业做大做强，在获取利 益的同时带动当地的经济发展。 案例分析：海尔的并购 班级：2009 级工商管理 组员：刘海蕊 杨晶晶 纪晓萍 章玲