2019年绩效考核培训总结.docx

2019年绩效考核培训总结 2019 年绩效考核培训总结 主要内容： 这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、 良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、 绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍 （ 详 见讲义 ） ，绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人 员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以 考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。 绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的 问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活 动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大， 绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功 的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、 薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩 回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。 我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我 们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定， 假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个 部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公 司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最 终的结局是“铩羽而归” ，导致这个结果的原因是多方面的， 例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有 关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时 间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不 愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角 色，与协助员工发展的角色相冲突 ; 又或者员工们认为绩效 考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真 正的成效。 假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要 准备的工作可以分为以下几步： 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个 心理承受的过程 ; 我们不说是“绩效考核” ，“考核”这两个 字眼，在一定程度上会引起员工的反感， 公司可以称之为 “绩 效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指 标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理 最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地 运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一 部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管 理。 部门、个人职责的框架与制定 ; 最重要的是每个岗位 每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这 个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地 的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅 要理出自己的工作内容， ，也要理出与同事之间相衔接的工 作关系。 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对 于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从 而制定出绩效考核表。 然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审 查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用 范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果 争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时， 指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实 可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这 项管理，考核的额度应不超过员工总工资的 20%。 经整个领导班子讨论、审核、进行为期 3-6 个月的 试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间， 试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核” ， 相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资 高，那么发放考核得出的工资。 试运行方案推行一版和二版， 二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。 真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要 多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理 活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方 法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟， 不断地完善。 培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企 业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员 工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上 会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存 在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上 召集所有的维修工， 找出有这个零件的设备， 实施重点检查， 如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时 的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要 2 个小时，这 样就会影响产出了。 如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过 98%的员工 也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项 管理活动真正取得了成功。 2019 年绩效考核培训总结 最近公司各部门之间组织学习了《关于绩效挂钩》一 文 ，虽然我在原工作单位也实行过绩效考核，在报纸、电 视台和一些朋友口中