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绩效管理体系的理论依据 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又 能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和 经营计划。欢迎大家阅读！更多相关信息请关注相关栏目！ 绩效管理体系的理论依据 (一)以关健绩效指标(KPI)为核心的绩效管理理论 关键绩效指标(keyperformanceindicators)简称KPI。 KPI 法的核心思想是:企业业绩指标的设置必须与企业战略挂 钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键 绩效指标。 在对关键绩效指标进行确定时，一般要遵守sMART 原则。 s 代表Specific，意思是具体的，指绩效指标应切中目标，不 能笼统，同时要将指标适度细化，并随情境变化而适时变化， 具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指绩效 指标应该数量化或者行为化，需收集的绩效指标的数据和标准 是可以获得的;A代表Atainable，意思是可实现的，指绩效指 标和标准在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实现的， 避免设立过高或过低的目标;R代表RealistiC，意思是现实性 的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的;T代表 Time 一bound，意思是有时限的，注重完成绩效指标的特定期 限，关注效率。 1 KPI 法是一种能将战略目标分解为可运作的远景目标和量 化指标的有效工具。另外，这种方法自企业的战略目标出发， 通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指 标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指 标体系。 (二)平衡计分卡理论 目前，传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不 能满足现代企业管理发展的要求，因为传统单一的过去的业绩， 并不能对企业未来的发展前景与获利能力作出评价;另一方面， 这些信息只反映出了结果而没有反映出导致结果的驱动因素。 更为重要的是，不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融 合。鉴于此，企业界和学术界也一直在研究和探索全方位的、 包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，其 中 “平衡计分卡(Balanceascorecara，BSC)”是较为典型的一 种，该方法被提出后迅速在美国乃至整个发达国家的企业和政 府应用。近几年，BSC 在我国的一些企业中，也得到了不同程 度的应用。 平衡计分卡是美国的管理大师罗伯特.卡普兰 (RobertS.Kaplan)和戴维 ·诺顿(DavidP.Norton)在总结了十 二家大型企业的业绩评价体系的成功经验基础上提出的具有划 时代意义的战略管理业绩评价工具。 平衡一计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整 合为一个有机整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、 内部流程、学习和成长的业务指标来补充说明财务指标，反映 了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之 2 间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩 和经营业绩的平衡等多个方面。 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考 核、绩效改进、战略实施以及战略修正的目标。在平衡计分卡 四个指标中，内部业务是基础，学习与成长是核心，客户是关 键，财务是最终目的。平衡计分卡将结果与原因联系在一起， 是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发 展的绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续 发展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。 (三)360 度反馈评价体系 360 度反馈评价体系(360一degree 一feedback)也称全 景式反馈或多元评价，是一个组织或企业中各个级别的、了解 和熟悉被评价对象的人员(如直接上级、同事及下属等)，以及 与其经常打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作 能力和特定的工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息， 并帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程。 360 度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的 反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、 工作行为和绩效，以使