基准岗位职员薪酬终版.ppt

最新最全 * 最新最全 * 最新最全 * 最新最全 * 最新最全 * 最新最全 * 最新最全 * 最新最全 * 最新最全 * 最新最全 * 最新最全 * 最新最全 * 最新最全 * 案例10，制度重于泰山 — C公司留住优秀员工的制度设计 分析讲解 小组成员：韩贝豪、齐政翔、李禹璇、薛丁辉、高正 .新. * 案例概述： C公司为原国有军工企业，转民营后因制度和政策不适导致员工离职率增加，高层管理者对此作出政策调整，先以“十大杰出青年”评比活动，选聘优秀职工为高级工程师，应对年轻职工的跳槽风气，但激励流于形式，缺乏实质，致使M的跳槽；后对M严肃处理，撤职并不予以辞职，且对辞职作出条件限制，态度强硬，致使职工兼职化严重，辞退职工剧增。收效甚微。 * 为什么他们还跳槽呢？ .新. * （一）传统干部聘任制度阻塞了优秀员工的成长路经 （二）职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩 （三）公司不应该以“亡羊补牢”的制度设计对职工套牢 （四）利益和权力垄断泯灭了弹性立体人事聘任机制 C公司用人制度中存在的问题 C公司的制度选择 （一）完善聘任的刚性制度让优秀员工看到希望 （二）立体弹性的制度设计多方建立员工成长通道 1. 通过相应的物质奖励使员工价值得以体现 2. 不要用制度将员工套牢 3.对特别优秀员工实行例外原则 .新. 切入点： 执行与变通 目标管理理论 * 激励理论 晋升制度 用人留人 如何留住优秀员工 .新. * 激励理论 激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。 主要的激励理论有三大类 内容型激励的理论 过程型激励理论 行为修正型激励理论 常用：包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、斯金纳的强化理论、弗鲁姆的期望理论等等 联系案例 C公司采用传统干部聘任制度，存在论资排辈的问题，使得职位和待遇失去了竞争性，客观上阻塞了优秀员工成长的路径。举办“十大杰出青年”评比，选聘优秀职工为高级工程师，同样属于激励理论的范畴，但职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩，收效甚微。 .新. 马斯洛需求层次理论 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需要、尊重需要和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。 低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力。 员工是被一种想满足内在需要的愿望所驱使而行动的。 * 联系案例 案例10中，这像M样的优秀员工具有凭借自身能力急切改善生活状态并通过领导他人实现自身价值的强烈愿望，在C公司无法满足时，进而选择了另辟蹊径。M是被一种想满足内在需要的愿望所驱使而行动。 .新. * 强化理论 强化理论指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。 　　 强化可分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。 联系案例 C公司举办“十大杰出青年”评比，选聘优秀职工为高级工程师，职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩 ，正强化不到位。 C公司高层管理者对M的处理上，在正强化和负强化之间做出了错误的选择。对M进行严肃处理，撤销职务并不给办理辞职手续。以此，对所有职工办理辞职提出条件，要制度将职工套牢，企图以此扼杀跳槽、兼职风气，不料，起了反效果。 .新. 晋升制度-----以C公司为例 完善聘任的刚醒制度让优秀的员工看到希望： 详见图10-1 滚动考核的基础上进一步加强对员工的资历和能力的双重重视一边将员工分为技术型优秀员工和管理类优秀员工两类，而后再经管理类优秀者选拔到企业中高管理层。 * 立体弹性的制度设计多放建立员工成长通道 ： 1 相应的物质奖励 2 不要试图用制度套牢员工强化理论 3 优秀员工例外对待 .新. 目标管理理论——特殊员工特殊对待 目标管理把人视为“社会