对路桥建设访谈的总结工作建议.docxVIP

对路桥建设中层管理人员初步访谈的总结 和 对下阶段工作如何开展的建议 （一）访谈总结 公司中层普遍反应的问题有： 公司工程部托管的利弊问题； 公司中层管理人员对公司发展前景的观念冲突问题； 公司因组织结构不合理而存在的越权沟通与管理问题； 公司中高层之间的沟通问题； 公司的总部各个岗位职能不清问题； 公司人力资源配备不到位问题； 公司的激励机制问题； 公司总部的职能定位问题： 公司总部定位不明确问题； 公司对工程施工业务的依赖性问题； 公司中层管理人员的管理理念问题； 公司中层部门工作量不均问题； 公司新兴业务信息、整理、分析体系的问题； 公司面临的危机和潜在的危机： 市场不规范，竞争激烈，路桥的品牌认同性不高，致使主营业务市场占有率不断下降； 投资方向不明朗，现有人力资源隐性闲置； 主营业务管理粗放，总部和工程部对项目管理控制监管力度不够，项目上权利过大，工程施工业务经营风险失控； 缺乏创新型的人才；缺乏吸引和保留人才的激励机制；管理沟通体系不健全； 必须要处理好的几个问题： 处理好工程施工业务、筑路机械制造业务与新的投资项目的比例问题；处理好新的投资项目所需技术与管理人才与现有储备之间的差距问题；加强公司总部的服务功能，处理好激励机制的问题； 处理好资本运营与生产经营的矛盾问题； （二）路桥建设战略规划应考虑的几个问题及对策 公司目前的战略问题使怎样确立一个能确保投资的持续稳定收益、 降低经营风险的投资组合问题。 其焦点在于公司对施工业务的处置方式和选择新兴业务的方 向。施工业务是公司目前的主要业务构成和利润的主要来源， 占 75%左右，公司的主要的人力资源和固定资产也主要集中在这个业务中，然而由于历史的原因， 公司下属的三个工程部发展不均衡， 各种源于计划体制的有关人员配备、 职工福利、运作模式以及经营观念都从诸多方面阻挠公司对整个工程业务的资源整合和 管理。再加上公路施工业务的市场竞争和集团内部的同业竞争激烈， 市场暗箱操作严重，路桥建设的品牌在施工业务中没有以前各个公路一局、 二局所具有的市场认同性，公司的主营业务岌岌可危。 由此看来， 路桥建设面临的出路只有利用其市场融资优势， 积极寻找新兴业务， 逐步在可能的情况下， 淡出施工业务。 但是，这个假设必须有一个前提， 就是所选的新兴业务能在三年内就给公司带来稳定的投资收入，否则，三年以后，如果公司的传统业务没落，新兴业务又没有太 大的起色的话， 那么，公司在三年后所选择的余地就不多了。 因此目前公司应立 足现实，采取务实、审慎的态度，基于公司的优势出发，选择能发挥公司优势的 新兴业务，同时，对公司目前的几大业务板快采取积极务实的态度， 培养核心竞 争力。 公司的总体战略的制定应围绕公司目前的主营业务板快与未来投资方向之间的 平衡性来进行。 首先，应对公司的高层和中层输送有关的经营管理理念。 可以选择合适的理论基础与模型（例如麦肯锡的三层面的管理模型） ，制作出幻灯片，以通过内部培训向公司中高层输送管理新理念，为最后战略的成功实施奠定基 础；其二，参考国外咨询公司的研究方法，设计出公司未来走向的假设树，建立公司各个业务利润组合的敏感测试模型， 明确在下阶段的工作中应重点采集哪些资料和信息，提高工作的针对性和工作效率。 一、关于工程部施工业务的问题及研究对策： 工程部的施工业务是公司目前最为头疼的事情， 公司对公司的正确处置应是一个有关人心士气的问题； 尽管公司所背靠的集团有众多的优良资产和资源， 公司把有些资产进行置换也不失为一条出路， 但是资产置换必须在公司的总体战略的指导下进行；否则为置换而置换， 或者公司在经营没有任何起色的情况下置换， 都是对公司的长远发展不好的。 目前对工程部施工业务的决策应基于以下几个方面的调查数据： 1）股份公司能否给各个工程部带来优于以前的利益； 2）工程部的业务的挖潜极限； 3）工程部的管理层对股份公司的期望； 4）公司如果对工程部进行直接管理的话，总部人员配备是否能够满足管理控制的需要； 5）在托管的情况下， 如果工程部亏损，大股东补亏的时间和金额上限是多少？ 6）公司如果决定把工程部置换出去对公司中层中工程背景的管理人员会有哪些负 面影响？他们对公司的归宿感和认同感会不会急剧下降， 一直影响公司的士气？ 会不会造成公司不负责任的印象，对新进的职工造成不良影响？ 调查方法和对策： 输送管理理念，组织中层围绕总部能为下面工程部作些什么的恳谈会，进一步收集和整理总部职能部门应进行的工作项目； （目的是转变总部中层的管理理念，为今后的提高总部服务功能作铺垫） 对公司下属工程部进行实地调查和访谈， 弄清下属工程部对总部的期望和态度，弄清工程部一级的业务流程和工作难点； （目的是了解工程部的需求，针对这些需求来设计组织结构，使总部与工程部的