大型综合性房地产集团工程管理办法(A4版).doc

PAGE 9 XX集团 （修订） 工 程 管 理 办 法 二○一二年十月  目 录 第一章 总则 2 第二章 组织架构及岗位职责分工 2 第三章 工程前期管理 2 第四章 工程合同管理 3 第五章 工程成本管理 3 第六章 工程变更和设计变更管理 4 第七章 工程进度管理 5 第八章 工程质量管理 6 第九章 “两点一线”工程管理 7 第十章 安全生产及文明施工管理 7 第十一章 工程验收和移交管理 8 第十二章 综合管理 8 第十三章 附则 9 总则 为了强化集团各建设项目的标准化、规范化管理，确保工程质量、进度和投资目标的顺利实现，使集团公司获得最佳投资效益，特制定本办法。 本办法是集团公司内部工程管理的纲领性、方针性文件，集团、地区、项目公司及其各合作单位必须严格遵守和执行。 本办法的条款如与国家规范、标准或地方法规有矛盾之处，以国家规范、标准或地方法规为准。 组织架构及岗位职责 根据工程管理需要，集团设工程管理中心，项目公司设工程（监理）部，在专业技术管理上采取两级管理模式。 集团工程管理中心负责制定和修编集团工程管理制度，及各级工程管理部门的岗位职责，对集团各建设项目实行“指导、服务、监督和考核”。 项目工程（监理）部同时履行建设单位和监理机构的职责，负责建设项目的生产和管理。 详见《工程管线部门架构及职责分工》、《监理工作管理细则》。 工程前期管理 工程发包由项目工程（监理）部负责立项，报集团招标审核管理部门组织招议标，按公司相关制度流程审批后确定施工单位。 工程管线参与、配合工程类的招议标单位推荐、考察和技术评标。 根据项目开发报建进度，项目工程（监理）部负责协助配合公司相关部门及时取得工程报建批复资料，并整理存档。 原则上，施工组织设计（方案/措施）必须经监理机构、建设单位审批后方可安排正式施工。 单位工程、单项工程、独立发包工程开工前必须进行集团内部审批后，由项目工程（监理）部书面通知施工单位开工。 工程开工前必须组织图纸会审，未经会审的图纸不得用于工程施工，由此造成的损失由责任单位承担。 重要分部、分项工程施工前必须由项目工程（监理）部组织试验施工，确定施工工艺和方法，以及与施工质量、验收和结算等相关的监控数据。 工程合同管理 工程类合同管理实行项目工程（监理）部经理负责制。 原则上，工程必须在合同签订后方可安排施工单位进场施工。 项目工程（监理）部必须建立《工程合同和款项支付管理台帐》，集团工程管理中心负责检查和监督。 工程成本管理 施工方案中的施工工艺、施工方法应以“安全、合理、经济”为原则。各级工程管理部门对施工方案审查时应对方案的经济技术合理性进行对比分析，做好成本事前控制。 项目工程（监理）部负责编制项目工程类资金支付计划，报管理部门审批。 项目工程（监理）部负责确认已验收工程的形象进度，协助审核部门确认月度工程进度产值，协助办理相关预算外材料、设备和工程的审核议价工作。 《工程任务通知单》必须进行内部审批后方可安排施工单位组织实施。 《工程任务通知单》应包括：工程范围（工作内容）、质量要求、工期要求和估算金额，工程实施完毕必须组织验收后方可办理工程签证。 工程签证必须以《工程任务通知单》作为依据，工程签证只能作为工程量的确认依据，不能以任何形式反映单价或具体费用。 集团工程管理中心负责对项目的工程签证进行不定期抽检和监控，对存在问题进行通报及落实整改。 原则上，所有未完工或不合格分项工程不得进行工程计量和工程款支付。 工程验收合格（单位工程或需政府专业部门验收的单项工程必须通过政府专业部门的验收和取证），并办理《竣工验收结算初审意见表》后方可进行工程结算。 对施工单位因工程质量、进度节点、安全文明等奖罚情况必须在项目《工程进度确认表》和《竣工验收结算初审意见表》中体现。 详见《工程成本管理细则》。 工程变更和设计变更管理 工程变更：在施工过程中，由于施工单位自身的原因，无法按照原图纸设计（施工方案）进行施工而要求对原设计（方案）进行修改。工程变更原则上由施工单位负责变更损失，如果涉及工期或建设单位成本增加的，必须按规定进行报批。 设计变更：由于图纸设计原因或建设单位要求对原设计进行修改。设计变更应分清实施情况，严格控制签证办理。 工程进度管理 集团工程管理中心和项目工程（监理）部应按照集团营销管理制度相关要求，参与项目单位/单项工程交楼时间会签。 项目工程（监理）部按照项目公司签订的《责任书》或项目的开发、营销计划编制项目《单位工程总控节点计划》，并进行报批，集团工程管理中心负责计划的锁定管理，《单位工程总控节点计划》的调整必须按规定进行报批。 《单位工程工期指导标准》是编制项目《单位工程总控节点（调整）计划》和单