团队发展地四个阶段.docx

团队发展的四个阶段 1.成立阶段 建立团队的最初阶段是将团队的结构建立起来 （表 8－1）， 成员怀着模 棱两可的感受和态度加入进来。 因为要加入团队， 所以此阶段的成员都全力避免 发生冲突。团队成员不仅要仔细考虑手头的任务， 而且还要考虑相互之间的关系。 表 8－1 感受和想法 可观察到的行为 团队的需要 所需的领导与风格 指导： 兴奋、期待及乐观 礼貌 团队使命和目的 对今后的工作感到 戒备与观望心态 团队成员 告诉 怀疑、害怕及担心 偶尔参与 团队目标 引导 因成为团队一员而 第一份协议 衡量和反馈 建立 骄傲 尝试确定任务并就 确定角色以及责任 任务重、关系少 如何完成任务作出 对团队的初步接触 团队成员的期望 经理做决定， 告知 我为什么会在这儿 决策 团队运作导向及过 团队做什么、 什么 他们为什么会在这 尝试制定可接受的 程 时间做、 什么地点 儿 团队行为准则 去做、 如何去做以 行为准则和价值观 对我有何期望 对相关概念和问题 有效的会议及协调 及和谁去做 进行深入讨论 我会有多大的影响 清晰的界限 力 讨论与任务无关的 从领导到下属的 问题和症状以及发 单向交流 我愿意付出多少 现相关问题的难度 对组织的抱怨 决定收集什么样的 信息 对讨论不耐烦 2．风暴阶段 风暴阶段（表 8－2）以团队成员间的竞争和冲突为特点。在安排任务的过程 中，人与人之间的矛盾开始显现， 而领导能力、 团队结构及权力问题在这一阶段 占主导地位。 团队必须经受这种考验， 找到解决问题的方法， 使自己在成长的道 路上不断前进。 表 8－2 感受和想法 可观察到的行为 团队的需要 所需的领导与风格 对任务的反感 团队成员间的争论 人际关系 培训： 对团队态度的波动 防备与竞争 确认个人风格不同 提供引导 与工作相联系的风险 团队内的极端化及论资排 有效的倾听 澄清 以及分享信息的益处 辈等现象 提供及接受反馈 说服 是什么 权力斗争与冲突 解决冲突 解释 开业或歇业的风险和 缺乏寻求共同点的行为 明确领导权 高水平的指导 利益是什么 和支持性行为 缺乏进步 当成员不合作时， 我是否赞同团队的目 制定不切实际的目标 团队采取什么措施 任务重、关系 标 担心工作过多 团队如何处理违反 多 行为准则的行为 我对在团队的影响力 攻击领导 领导起咨询作 和自由度感觉如何 迷惑、缺乏兴趣、选择退 如果团队陷入僵 用并且是最终 出 局，我们该做什么 的决策者 违反行为准则 出勤情况差 对团队其他成员的智慧产 生怀疑 3. 制定准则阶段 在制定准则阶段（表 8－3），团队成员脱离了先入为主的思想和观念。随着 团队凝聚力的增强， 领导权被分享， 团队成员之间互相信任。 人与人之间的冲突 渐渐被互相分享感受和创造性的思维所代替。 团队在团结一致的氛围中运行， 成 员为自己是团队的一员而高兴。 表 8－3 感受和想法 可观察到的行为 团队的需要 所需的领导与风格 支持： 主人翁感 在问题的解决、领导权的 作决策 分配以及冲突的化解过程 个人成就 解决问题 承诺 我知道如何有效地 中，建立和实施的程序 经营管理培 参与 为团队作贡献 训 公开、坦诚地交流，锻炼 鼓励 我感觉无拘无束， 交流技巧 领导技巧 倾听 能自由地表达自己 有效地化解冲突 协作 的观点 为达成共识而真诚努力 关系多、任务少 我可以信任我的组 自由参与及承担风险 决策时最大限度 员，他们也能够信 地减少自己的影 工作成果大，不断进步 任我 参与决策 响力 建设性地提出批评 制定日常规程 鼓励讨论 意见的能力 共同的使命和目标 要求下属作出贡 被团员接纳的成员 共同关注问题的解决 献 感 制定并达到完成任务过程 任何事情看上去都 中的里程碑 能解决，不必担心 成员尊重行为准则 极高的团队认知度 健康合理的权的分担 4．表现阶段 真正的相互依赖是团队发展到这一阶段的主要支柱。由于个人调整自己以符 合团队当前的需要， 所以团队可塑性很强， 在完成任务和人际关系上很容易出成 果。在这种模式下运作的团队有其自身的特点，组织也增加了其自身的价值。 表 8－4 感受和想法 可观察到的行为 团队的需要 所需的领导与风格 高度承诺 建设性的自我改变 培训、忠告 授权： 信任、友谊 灵活，多方面的才能，能在 衡量表现 观察 中途及时改正错误 有乐趣、兴奋 客户关注的 监督 充分的个人发展及创 尝试做事的新方法 焦点 完成 造力的发挥 很兴奋地参与，兴致高，自 任务少、 人际关系 参与团队激发了我最 学自愿 少 好的表现 依附于团队，与团队紧密联 只提供少量指导 系，与其融为一体 理解他人的长处和弱 领导确定目标， 团 点 高水平的相互支持 队完成 幽默 极少量的双向交 为团队的进步而高兴，庆祝 流 成