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戴尔的多元化战略:“晚一天,少一元?”
8 月24 日,戴尔在美国发布了首款智能手机,但初期的产品评价结果很不理想。
批评人士不客气地指出,与目前市面上一流的智能手机相比,这款名
为Aero 的智能手机唯一的可取之处就是99 美元的售价。他们认为,
这款手机的硬件平庸、操作系统过时 – 采用了已经发布16 个月之
久的旧版谷歌Android 系统,而且智能手机必不可少的手机铃声也是
乏善可陈,令人失望。
如果戴尔想要找到这次产品发布会的优点,那就是它基本没有引发外界的关注。
原因有二:首先,在日益拥挤的智能手机市场,一款新品几乎不太可能引发什么
反响;第二,这次发布会被一起规模更大、更加戏剧性的事件掩盖了,那就是这
家总部设在德克萨斯州的市值530 亿美元的公司,数周以来一直在与竞争对手惠
普公司竞标,意在收购一家鲜为人知的小型高端数据储存技术开发商3PAR。戴尔
最早于今年8 月中旬向 3PAR 发出了超过10 亿美元的收购要约,并认为肯定能够
稳操胜券。但在此之后,戴尔发现惠普将报价提升到 20 亿美元,约合每股30 美
元(截至 9 月1 日沃顿知识在线发布本文后,惠普已经赢得了这起争夺战的胜利)。
而这一切,都是为了争夺一家2009 年收入不足2 亿美元的公司。
无论是死气沉沉的智能手机发布会,还是对3PAR 的拼命争夺,都说明了一个问题
—戴尔希望重塑自我,从一家PC 和服务器制造商发展成为一家业务齐全的 IT 产
品和服务厂商。但沃顿商学院管理学教授丹尼尔·列文托(Daniel A. Levinthal)
认为,要实现这一目标并不容易。他说:“[戴尔]似乎已经忘记了自己的优势以
及如何借助这些优势寻找新的机遇。”他表示,这与昔日的戴尔大相径庭。当年
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的戴尔信心十足地“借助紧凑的业务运营模式赢得用户”,用户只需要点击几下
鼠标,戴尔就会为其提供价格低廉的电脑。列文托说:“戴尔在这项业务上并没
有退步。但环境却变了。”
列文托和其他沃顿商学院的专家都认为,问题在于,戴尔在适应新环境的过程中
起步太晚,而惠普等竞争对手却纷纷开始通过提供更加尖端的产品和服务,来抢
夺戴尔当年令人羡慕的市场。在经过三年的沉寂之后,戴尔创始人兼董事长迈克
尔·戴尔(Michael Dell)于2007 年重新执掌首席执行官帅印,此后,该公司便在
尽力向利润率较高的企业领域 - 例如3PAR 公司提供的存储服务 – 以及智能手
机等快速增长消费领域发展。但是,戴尔能实现它的雄心吗?
观察人士认为,至少目前没有。尽管凭借突破性的低价模式获得了早期成功,“但
戴尔仍然存在领导力问题、竞争力问题和战略问题,”沃顿商学院管理学教授凯
特·乔胡瑞(Saikat Chaudhuri)认为,“戴尔认为需要进行多元化扩张,但他
们是否意识到转型的需要?两者有着很大的不同。”
忘记用户
沃顿商学院市场营销学教授乔治·德伊(George S. Day)和杜克大学福库商学院
(Fuqua School of Business)教授克里斯汀·默尔曼(Christine Moorman)在他们
合著的新书《自外而内的战略:利用用户价值盈利》(Strategy from the Outside
In: Profiting from Customer Value)中写道,对于一家对自己业务非常擅长的
企业而言,戴尔的困境是非常典型的 - 他们通常都会忽视市场对企业的转型需
求。戴尔已经陷入到作者所谓的“自内而外的傲慢”(inside-out hubris)中。
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德伊还是沃顿商学院麦克技术创新中心(Mack Center for Technological
Innovation)的联席主任。 “要塑造一种有效的竞争战略,我们认为,你必须要
跳到公司外部,透过竞争对手、用户和渠道成员等各个视角来审视公司。” 他说
道,“这对于戴尔而言,非常适用。这家公司在上世纪 80 年代处于繁荣期,90 年
代时也具备清晰的用户价值定位。他们能够掌握物流,并以他人难以企及的价格
和速度推出标准化的硬件。”
然而,与其他成功的企业一样, “戴尔开始认为
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