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优秀企业文化的两个基因 近年来，关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经得到了管理界的普遍 关注。美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的 30 家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，他们写道，世界 500 强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。 凭着企业文化， 这些一流公司 保持了百年不衰。 更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。 在笔者多年的管理咨询实践中， 也接触过很多业绩优秀的企业， 但是真正具备优秀企业文化基因的企业还不多见。 有些曾经业绩增长迅速的企业时间不长便过早的患上了 “大企业病 ”，企业内部官僚主义严重， 抱怨的人多，承担责任的人少，企业的活力逐步降低； 还有的企业文化中过多得留下了领导人的痕迹和工作作风，却没有贯彻到企业整体的管理体系和制度中去， 一旦领导人更换， 企业的运营效率便明显下降。 归根结底，虽然这些企业的文化理念口号喊得轰轰烈烈， 但还没有真正建立起具有生命力的企业文化。 笔者认为，优秀的企业文化应该具备两个基因： 一是以人为本，二是以绩效为导向。 这两个特征必须贯穿企业管理活动的方方面面， 企业文化才能从 “虚无缥缈 ”的价值观层面落实到员工的职业行为当中去。那么如何理解优秀企业文化的这两个基因呢？ 基因一：以人为本 以人为本首先需要关注是以什么样的 “人”为本。 笔者认为，该处的 “人”应该是和企业理念一致、 能够支持企业未来发展的员工，而不是照单全收的所有员工， 以人为本应该是建立在对员工的差别化管理的基础之上。曾经为一个国有性质的企业做过咨询， 高层领导也想着进行变革， 提高员工的积极性和工作动力，但是却被错误的 “以人为本 ”的意识捆住了手脚，迟迟不敢决策，而无差别的管理方式最终导致优秀员工的积极性受到挫伤， 造就了更多的实际上的不公平，也就根本没有做到 “以人为本 ”。 每个企业对于以人为本可能都有不同的理解。 例如，杰克 o 韦尔奇认为， 以人为本的理念应该包括四个方面：第一，注重员工招聘；第二，重视员工培训；第 三，区别对待员工，实行有差别的管理政策；第四，善待员工。总结优秀企业的共性，笔者建议应该考虑从以下这些方面落实以人为本。 企业应该以提升员工的职业发展为人力资源的核心目标来建设管理体系。 因此，企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。 对于员工的表现， 企业应该提供适当的及时的激励和认可。 这些认可可以是物质的也可以是精神层面上的。 对于优秀员工， 给予其有挑战性的工作或者让其参与企业的管理会议并发表意见往往比单纯的给予物质认可更加有效。 明确企业和员工双方共同承担的责任。 从本质上说，企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。 正如所有合同条款都应该明确一样， 企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和企业的赢利上都应该承担相应的责任， 并且在公司制度中明确表述。 开拓多样化的沟通渠道， 改善内部沟通。 近年来，在一些跨国企业中普遍推行的 “无壁垒办公 ”（高级管理人员没有独立的办公室）和 “走动办公 ”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。 但是，改善沟通不能仅仅满足于形式， 其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时，各级管理人员和 员工都应该避免 “沟通恐惧症 ”，把沟通视为管理工作的一部分。 基因二：以绩效为导向 优秀企业文化的第二个特征是以绩效为导向。 笔者曾经服务过一个大型民营企业。由于企业领导层精明的眼光， 同时得益于良好的外部环境， 企业在过去几年中发展迅速，未来增长前景良好。 但是，企业的高速发展下却隐藏着种种危机。 基于领导层的个性， 企业过去奉行的是一种 “和谐 ”文化，这确实为企业培养出一批忠诚度较高的老员工，同时也很容易让新进入的员工接受；但是，这种 “和谐 ”也造就了企业内部的不负责的风气，甚至工作出现问题也可以听之任之，发正缺乏奖惩措施。渐渐的，企业各职 能的最终责任承担都集中到公司总裁身上， 这对领导层的精力带来了极大的挑战，企业的决策风险也日益加大。 究其原因，这些问题的出现还是因为企业内部并没有建立以绩效为导向的文化和管理体系。 建立和落实以绩效为导向的企业文化应该注意以下方面。 高层管理人员应该以身作则并且深度参与。 企业的经营业绩不好， 高层管理人员应该首当其冲地承担责任， 只有这样， 绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。 可以常常看到，跨国公司经营业绩下降时， 高级管理人员主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。 任务分配对于员工发展和公司的业绩表现至关重要。 这说明了人岗匹配的重要性。企业管理的重要工作便是识别人才、 培养人才并且人尽其才， 管理学上经常说 “不要试图让火鸡上树，而是让松鼠上树 ”便是这个道理。 建立有洞察力和观察