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{辞职报告模板}华为公司 员工集体辞职风波讲义 的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立 到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企 业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的 要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。华为当时的这一销售策略不仅 使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍， 成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。 当华为度过了风险极高的创业期，进入快速发展轨道的时候，任正非已敏感地意识到了 华为的不足。1997 年圣诞节，任正非走访了美国等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为 震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到 华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提 升内部管理的阶段。这个 “削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。从 1997 年 起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于的管理体系。在集成 产品开发() 、集成供应链() 、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与、、 等公司展开了深入合作。经过一系列的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和 供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核 心竞争力。 持续成长和财务稳健是华为生存和发展的基础，也为华为更好地服务客户奠定了良好的 基础。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入 10%的研发投 入，并坚持将研发投入的 10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。在 华为，约43%的员工从事研发工作。在 2006 年底，已累计申请专利超过 19000 件，已连续数 年成为中国申请专利最多的单位。同时，华为实施全球化经营的战略，公司产品与解决方案 已经应用于全球100 多个国家和地区。华为产品和解决方案涵盖移动（,001X,和）、核心网 （,,）、网络（,,光网络,路由器和）、电信增值业务（,,）和终端（）等领域。 2007 年 8 月 6 日，华为发布2006 年年报，其 2006 年的实际销售额为 672 亿元人民币。 2007 年华为实现合同销售额 160 亿美元，同比增长 45% 。其中72%的销售额来自国际市场。 正如当时一家研究机构所预测的，华为的销售额在 2007 年度会达到 1000 亿元人民币。从两 万余元资金起步，到 1000 亿左右的销售额，华为用了 20 年不到的时间。 当2007 年即将过去、要迎来 2008 年时，华为却发生了约 7000 人的“辞职门”风波 二、华为员工集体辞职事件 据媒体报道：华为鼓励员工辞职的方案在 2007 年 9 月已获通过，2007 年 10 月前华为公 司先后分批次与老员工私下沟通取得共识，必须在2008 年 1 月 1 日《劳动合同法》实施之 前完成。华为公司共计有约 7000 名员工工作超过了 8 年，这些员工需要逐步完成 “先辞职 再竞岗”工作。 华为员工辞职之前要上交一份 1000 字左右的辞职报告，表示员工是选择自主离职的。 各个部门之间规定了离职和再次应聘之间间隔的时间，原则上辞职的员工应该在 6 个月之内 来应聘。不过各个部门规定的时间有所不同。而员工在辞职后有一定时间的带薪假期。另外， 在 2007 年 10 月份，华为公司为那些需辞职的员工停止社保一个月，而由员工自己去交社保。 从 2007 年 9 月底开始，员工相继向公司提交请辞自愿离职。办理辞职手续后，员工再 与公司签订一到三年的劳动合同。辞职员工通过竞聘上岗，职位和待遇基本不变，发生变化 的就只是再次签署的劳动合同和工龄。所有自愿辞职的员工均可获得华为公司支付的相应赔 偿，补偿方案为 “1”模式。N 为在华为工作的年限，打个比方，如果某个华为员工的月工资 是 5000 元；一年的奖金是 60000 元，平摊给每个月就是 5000 元的奖金，假如他在华为工作 了8 年。那么他得到的最终赔偿数额就是 10000 元(工资+年奖金平摊)乘以 “8+1”，计90000 元。 自愿辞职的老员工大致分为两类：自愿归隐的“功臣”和长期工作在普通岗位的老员工， 工作年限均在 8 年以上。其中一些老员工已成为“公司的贵族” ，坐拥丰厚的股权收益和收 入，因而 “缺少进取心” 。这些老员工的收入相对较高，每个