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中国 ERP第一案案例分析 中国 ERP第一案讲述的三露厂和联想集成关于 ERP的实施案例。三露厂在 1998 年 3 月 20 日与联想集成签订了 ERP实施合同。合同中联想集成承诺 6 个月 内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。 ERP软件是联 想集成独家代理瑞典 Intentia 公司的 MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业 的著名企业， 1998 年销售额超过 7 亿，有职工 1200 多人。一方是国内 IT 业领 头羊的直属子公司，这场本应美满的 婚姻 ，然而，因为 Intentia 软件产品汉 化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了 婚变 。后虽经再次的实 施、修改和汉化，包括软件产品提供商 Intentia 公司也派人来三露厂解决了一 些技术问题。 但是由于汉化、 报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决， 最终导致 项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了 15 个月的 ERP官司之后，三露厂以退还 MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得 200 万元 人民币的庭内调解方式。 三露厂与联想集成的合同实施是失败的，那么他们失败在哪里呢？ 三露厂在使用软件过程中认为 Intentia 软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现， 致使员工难以使用； 其次，是系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，是软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法来实施， 据一些当时参与实施的三露厂技术人员反映，由于联想集成的技术人员不熟悉产品，在参数的设置上出现错误，造成一些表单无法正确生成。 因此三露厂失败的最根本的原因就是项目实施过程的失败。一开始三露厂就对 ERP产品的认识不足， 在当时的 ERP是一种新的管理模式，但是在三露厂， 公司上下根本就没有达到共识、 管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去。 这也就导致了后来三露厂的有些部门“由于 ERP模块不符合使用习惯”拒绝使用。 当然这是三露厂失败的另一个原因， 就是三露厂领导层的推进力度相关， 三露厂的领导层没有把 ERP推广作为一个大事项来推广， 手段不硬朗，无法在全员中普遍地使用， 也就加速了 ERP的失败。三露厂对当时产品的认识不足还表现在 ERP本身是作为一项管理改造工程，用户方对 ERP的预期、业务流程及管理模式改革的要求与决心直接关系到项目成改。 在此三露厂方面显然不是足的，对 ERP的预期是将财务、采购、库存等数据进行整合，但上下的业 务流程又不尽相同，上下推行的力度不一样。 联想集成在整个合同中失败的原因有哪些呢？第一点就是联想集成作为实 施方本身的变化。 联想集团进行调整， 原来的集成系统公司并入神州数码， 并更 名为神州数码集成系统有限公司， 原联想集成系统公司所有债权与债务问题都由 神州数码这边来承担。 一个公司的整体变革， 必然导致之前的一些项目变得反应 迟钝，特别是公司领导层的变化， 对此前的一些项目的热心程度肯定也会随之降 低，继而实施的力度也会随之减小。失败也是一种必然。第二点是联想自身对ERP产品的认识不足，首先是联想集成对 MOVEX产品没有进行非常深入的了解，因此在对后来的汉化等问题上面束手无策。 其次是对于整个 ERP项目而言，产品的安装和实施只是一个开始， 更重要的是日后的不断维护和持续的改进。 但是联 想集成显然是认识不足的， 可以说是盲目承诺要 6 个月内完成实施， 并且许诺对乙方永久性提供售后服务，而且提供以上服务是在 24 小时内响应，不向甲方收 取服务费。这是很可笑的。另外就实施而言， 联想集成在签单之前的承诺， “5‰ 赔偿金的问题”事实上是对实施 ERP周期和风险及困难估计不足。 这些都是联想集成对 ERP产品的认识不足导致的。 第三点就是联想集成自身对 MOVEX产品不熟悉，自己都不会捕鱼， 又怎么去授人以渔呢？联想集成的技术人员在实施的过程中也在摸索， 导致参数设置错误， 产生表单出错。 当然对于“产品熟悉程度”这个问题，瑞典 Intentia 国际有限公司上海办事处首席代表徐一振说：“联想当时作为其独家代理是经过其来自东南亚的高级顾问培训的。 ”而实际上联想集成 根本就缺乏对 MOVEX的了解，对汉化根本没有一个很好的认识。 不认是 Intentia 的人说的这个项目之所以实施失败是因为联想集成没有按照他们的“ IMPLEX” 实施方法论去做还是联想集成的什么其他的原因， 总之联想集成对 MOVEX产品不熟悉是一个导致 ERP失败的重要原因。 那么软件产品提供商 Intentia 公司在这次失败的 ERP中扮演的是什么样的角色呢？当时的 Intentia 根本不了解中国国内情况，只是用联想集成作为其