集团母子公司管控标准体系设计思路及要点.doc

集团母子企业管控体系设计思绪及关键点 进入新世纪以来，为迎接全球化挑战，很多企业利用各级政府支持地方经济发展政策机会，在主业取得一定市场优势基础上，开始尝试多元化经营，经过联合、吞并、重组等形式组成集团企业，期望以企业规模（做大）取得市场竞争优势。多元化产业以股权关系为纽带，行业跨度大，使得集团企业在管理上面临比中小企业愈加复杂局面：很多集团企业（如健力宝、巨人等）因为未能立即调整企业战略和进行必需组织变革，集团总部只是进行粗放式集分权管理，不仅未能有效发挥集团规模经营优势，反而被众多组织管理问题所牵制，甚至影响到传统主业竞争优势和集团整体连续发展。 所以，怎样选择符合集团企业发展组织结构，优化企业治理结构和业务组合；怎样构建合理管理控制系统，确保集团企业管理职能有效发挥；怎样处理好集团企业和下属单元集分权关系，做到有效授权、权责清楚，这些全部是集团企业在进行经营战略转型时决议层需要关键考虑问题。而这一系列问题处理全部最终究结于对集团企业母子企业管控体系有效设计上。 一、集团企业管控问题由来 从集团管控内在驱动原因来看，母子企业管控体系设计关键处理以下三大问题： （一）怎样实现稳定经营。在集团企业经营过程中，常常见面临跨区域开发、多项目经营带来企业经营风险，怎样确保集团企业对重大事项决议权和相关工作知情权，确保集团企业各职能部门对各子企业行使有效管理和监控，这些全部是实现集团企业经营稳定必需手段。 （二）怎样提升效率和速度。伴随集团企业规模不停扩大，业务拓展带来了集团组织层级纵向加深和横向拓宽，组织边界愈加模糊化，组织运作效率深入降低。优化组织架构、完善管理步骤、明确管控职责成为集团管控需要关键处理课题。 （三）怎样保持企业关键竞争力。这是集团企业母子企业管控所要达成最终目标，关键表现在集团企业怎样实现各产业间协同，做到资源有效配置，保持企业关键竞争优势和发明、传输用户价值，怎样为集团企业连续发展提供动力源泉等。 二、集团母子企业管控体系设计总体思绪 母子企业管控是集团企业为实现其战略目标，基于集团内外部环境权变选择管控模式，利用管控手段和步骤，促进子企业实现母企业意图一个方法。母子企业管控体系是一项复杂系统，包含管控模式原因分析、企业组织架构具体形式选择、总部及下属企业角色定位和职责划分、关键资源管控方法、管控步骤体系和支撑系统设计等内容。 所以，在集团管控体系总体设计上，需要基于对集团企业战略系统分析，从管控定位到组织优化、到职能设计、到步骤优化、到支撑体系建设等，各项工作统筹计划、分层论证，确保管控体系设计逻辑缜密，宏观和微观并重。 组织架构、业务组合 组织架构、业务组合 怎样设计？ 母子企业功效定位及管控模式选择 权责划分及关键步骤优化 组织结构优化 管控职能设计 战略识别 怎样区分选择管控模式？ 职能怎样定位？ 输入什么战略导向？ （二） （三） （一） （五） （六） 支撑体系建设（考评和激励、约束和监督机制等） 体系怎样运转、改善？ （四） 母子企业集分权关键 控制点？ 图1 集团母子企业管控体系总体设计思绪 图1反应了集团企业管控体系设计总体思绪和过程。从图中能够看出，管控体系设计分为两个关键阶段：一是基于集团战略总体组织结构设计和管控职能划分，包含法人治理、部门职责划分和现有业务组合分析等内容；二是基于管控职能母子企业权责划分，包含管控职能工作分解，权责划分控制点确定、职能实施步骤分析及激励约束机制建设等内容。 三、集团母子企业管控体系设计关键点 基于集团管控体系设计总体思绪，母子企业管控体系设计需要理清和处理以下八个关键点： （一）集团企业战略识别 集团企业战略识别是实施集团管控依据和前提。母子企业管控体系设计是为企业战略服务，只有明确了企业战略导向，管控体系设计才能更有针对性。从现有战略导向识别方法来看，常见做法是：经过对集团企业未来战略群体定位、业务选择、价值链定位、竞争原因对比分析，从战略目标、战略定位、路径选择和资源配置四个方面对集团企业战略进行系统总结，构建统一集团企业战略计划体系。 （二）集团企业组织架构优化 这一步骤需关键处理两个问题：一是集团企业组织结构优化，包含现有组织结构分析和怎样基于战略进行组织结构调整（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵式等）；二是集团企业业务组合协同分析，包含集团企业业务单元合并、拆分，和业务组合协同分析（关联度分析、Oracle分析等）。 （三）集团企业管控职能分析 尽管各集团企业在组织结构形式上有所不一样，但集团企业对下属业务单元管控关键经过七项职能表现，即战略、投资、财务、人力资源、内部控制、信息管理、企业文化等。其中，战略包含对审批、制订、实施企业战略计划管理控制；投资管理关键包含对企业资本运行、资产使用和处理管理、投资管理和控制等；财务管理包含直接