组织生命周期理论[参考].pptVIP

企业架构对监督体制的影响的对比分析 美国模式 德国模式 日本模式 中国企业特点 企业架构 董事局有外界代表，但应资料不足及时间不多，未能发挥效用 监察董事会有外界代表，主要来自有关行业，以提高企业间之信息联系。 董事会主要为其它财团集团成员所组成，通常没有外界董事。主要银行对企业运作通常十分了解，并可在需要时，作出干预。 产权关系与权力来源的矛盾，直接影响企业治理结构的定位。 总裁为权力中心，管理阶层由总裁委任 管理董事会为监察董事会委任，以协调方式管理。 管理人员都为才发集团所委托，并会被调任于集团内其他企业，以提高信任及信息联系。以协调方式管理 董事会决策、经理会执行、监事会监督的模式形同虚设，要么外部敢于导致内部执行不利，要么决策执行合一导致管理无人约束。 监察系统 企业运作良好是，总裁可得到可认购本公司股票的奖励。表现优秀之总裁更可能被其他公司高薪聘请 表现良好的总裁可被提升为监察董事会主席 表现良好的总裁可在财阀集团内晋升 董事如不为股民处理，可能受到法律诉讼，在非紧急时候，董事会作用不大。敌意收购为监察之最后途径。 表现不理想之管理阶层可被监察董事会去职。 表现不理想之企业很快收到主要银行的干预，管理人员可能被更换。 * 精品PPT·借鉴参考 典型的企业组织模式 U型结构（Unitary Structure）。高度集权的职能式组织结构。使用与产业比较单一的中型企业。 H型结构（Holding Structure）。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。 M型结构（Multidivisional Structure)。U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权和分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。 矩阵式结构（Matrix Structure）。职能制与母子公司制的变形，强调集团内部跨部门的协作。 * 精品PPT·借鉴参考 U型结构的典型模式 U型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司） 执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。 适合与规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。 * 精品PPT·借鉴参考 H型结构的典型模式 子公司全力较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。 分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。子公司负责负责具体产业的生产经营活动。 适合与规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。 * 精品PPT·借鉴参考 U型结构的典型模式 M型结构：集权与分权管理相结合的产物。 M型结构的三个层次： 第一个层次。总部董事会和总裁班子是最高层决策层。主要职能为战略管理和交易协调。 第二层次。由职能部门和支持服务部门组成，计划部门是公司战略研究的执行部门。 第三层次。围绕公司的核心业务，建立相互依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营站率下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。 子公司负责人，是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人，而不是子公司自身利益的代表。 适合与规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。 * 精品PPT·借鉴参考 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构 * 精品PPT·借鉴参考 U型结构的典型模式 在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。 案例：Sun Petroleum Products公司的组织 * 精品PPT·借鉴参考 * 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 * 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考