基层税务机关绩效管理存在地问题与对策.docxVIP

一、基层税务机关绩效管理中存在的问题 （一）绩效管理指标体系有待进一步科学完善 1. 绩效指标设计的主体单一 税务总局设计的税务系统绩效管理体系， 是自上而下推动开 展的一项重大管理制度改革， 导致各级税务机关在规划绩效管理 的目标时，出于时间和效率考虑， 往往是由上而下制定指标体系， 其他群体只有有限的参与权。 由上级为下级制定标准， 基层税务 机关只能被动地按照上级的评估标准工作， 不能共同探讨制定绩 效指标内容， 难以充分理解绩效指标考核目的和方向， 导致部分 指标不能充分结合工作实际， 很大程度上降低了绩效评估的科学 性和合理性。 2. 定量与定性指标未能有效结合 一方面，面向基层税务机关的绩效指标体系设计偏重于定性 考核，即对工作完成情况进行综合评价打分，评价往往凭经验、 凭印象，忽视定量考核，导致考核的主观性，容易出现“多做多 错，少做少错，不事不错”的不良现象；另一方面，绩效指标体 系的设计出现两种极端， 有时业务部门在考核项目的设臵上， 内 容太多、太细，落实起来难以操作；而非业务部门（政务部门） 设臵的考核指标往往大而笼统、 不明确， 配套的绩效管理指标考 评细则又内容含糊，导致“指标不实、细则不细” ，基层税务机 关难以把握考核方向， 不能充分体现基层单位和税务干部的真实 工作绩效。 3. 绩效指标体系的权重不够合理 考核指标所占权重是否合理对后期的绩效考核非常重要。 基 层税务机关在绩效目标设定时， 往往被动、 机械承接上级下达的 指标体系，容易出现对“关键目标”把握不准，未能结合工作的 次重点，设臵不同的权重，容易出现税收主业指标占比偏低，非 业务类指标占比偏高的现象； 在个人绩效目标的设定上， 岗位职 责不同， 业绩要求也不同， 所采取的考核指标及其权重也应有所 差别，但实际操作中由于缺少科学的方法， 很难做到合理地确定 分值和权重。 （二）绩效管理岗责体系有待进一步清晰明确 1. 在制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界 定，使得税务干部的实际工作内容与应尽职责出现不相匹配的情 况。尤其是为突出某项重点工作， 经常会脱离原有岗责体系随意 设臵岗位或要求税务干部承担很多临时性工作。 而这些岗位和临 时性任务， 如何结合岗责体系确定绩效考核标准是税务机关实施 绩效管理中需要解决的问题。 2. 许多岗责体系的编写没有经过科学的程序， 都是凭经验来 写出这个岗位所从事的工作、 所应具有的技能， 导致岗位职责说 明不规范：有的突出工作流程，有的突出工作目标，有的突出工 作任务，各有侧重不尽相同，未能形成统一的编写标准；有的岗 位职责说明语言深涩、语句表达含糊，不便于理解和实际应用。 （三）绩效考评的均衡合理性有待进一步提高 1. 绩效指标考评宽严度不够均衡合理的问题 由于上级下达及基层税务机关制定的各种指标体系中存在 着机考指标、 量化考评指标占比较少， 主观考评指标仍占较高比 例的问题， 各工作条线的考评宽严度与该条线为主领导的绩效管 理思路息息相关； 同时， 个别考评部门在指标考核中还存在畏难 情绪和“老好人”思想，对于被考评部门的工作不敢下力气进行 监管扣分， 导致考评部门间绩效指标扣分宽严度有明显差异， 严 重影响了考评的公信力， 也导致被考评部门之间绩效分数难以拉 开，工作实绩难以体现。 2. 不同序列部门考评不够均衡合理的问题 税务系统层级众多，工作条线多样，工作事项繁杂，随着征 管改革深入推进，条线化、专业化管理趋势日益明显，导致各条 线、各岗位之间工作任务可比性逐渐降低，尤其在基层单位，政 务部门与业务部门间工作内容差异较大， 业务部门间也因工作重 点各有差异， 工作较难以统一工作标准加以衡量， 容易出现不同 序列部门考评不够均衡合理的问题。 （四）绩效沟通体系有待进一步畅通 反馈和沟通是绩效管理的重要环节， 绩效沟通贯穿于整个绩 效管理的全过程。 但在基层税务机关绩效管理实践中， 绩效沟通 尚未充分落实到位。 1. 观念上不重视绩效沟通 有些部门领导认为沟通没有必要， 只要给出干部绩效考核的 分数就可以了， 即使沟通也不会改变结果； 有些部门领导认为沟 通是浪费时间， 他们更倾向于抓业务管理， 将主要精力放在提升 业务指标上， 只关心考评结果以及相应带来的奖惩或惩罚， 忽略 干部的绩效改进和提升； 有些部门领导虽然想进行绩效沟通， 但 不知道如何进行有效的沟通，因此提起绩效沟通总是望而生畏。 2. 绩效沟通未充分体现在管理的各个环节 在绩效计划阶段，缺少与干部的沟通，干部参与度低，对绩 效管理的心理认可度不高； 在绩效实施阶段， 不对过程进行控制， 不能及时地反馈绩效考核结果和辅导干部， 导致干部不能做出及 时调整； 在绩效改进阶段， 忽略和干部沟通或者未能进行有效沟 通，难以实现促