知识管理seci模型[借鉴].pptVIP

组织知识创造过程第三阶段： 第二阶段创造的概念必须在第三阶段得以验证，组织在 这一阶段可决定新概念是否值得进一步开发。验证的最佳时间是在概念刚刚被创造出来的时候。 对于经营型组织来讲，正常的验证标准包括成本、利润空间和产品可能对企业产生的贡献度。验证的标准既可以是定量的，也可以是定性的。在创造知识的企业里，高层领导的主要任务是制定以组织意图形式出现、以战略或愿景形式表述的检验标准，并且这些标准应该与整个社会的价值系统或需求相一致。 知识价值 的证明 * 精品PPT·借鉴参考 例如，在HondaCity案例中， “高个小子”概念必须按照高层管理者所确定的愿景拿出从根本上与该公司以前所做任何事情完全不同的产品概念，并且制作一台不昂贵但也不便宜的轿车来进行验证。它还必须依照中层管理者所表述的产品线概念制造“人最大化、机器最小化” 的轿车来加以验证。比较抽象的标准可能包括诸如冒险、浪漫和审美观等的价值前提。 * 精品PPT·借鉴参考 组织知识创造过程第四阶段： 如果获得组织批准，新概念在第四个阶段就会被转换为原型。原则上，概念可以是“硬”产品开发的原型，也可以是“软”创新中的运营机制，如企业的新价值观系统、新型管理体系，或者有创意的组织结构。为了建造一个原型，他们将拥有不同专长(如RD 、生产、营销和质量控制)的人员汇聚在一起，拟订满足各自意见的产品规格，并为新创产品概念制作第一个实际尺寸大小的原型。 组织连结 网站 （组合化） * 精品PPT·借鉴参考 比方说，为了建立一个新组织结构模型，组织内相关部门的人员以及不同职能人员(如人事管理、法律、战略规划)聚集一堂，绘制新的组织图、职务规定、报告系统以及职务操作程序。在某种意义上，他们的作用类似于建筑师的角色——负责绘制蓝图以及开发新型组织概念。注意细节是管理这一复杂过程的关键。 * 精品PPT·借鉴参考 组织知识创造过程第五阶段： 在最后阶段，将所创造的知识扩展，例如将在某一部门创 造的知识传递给部门内的同事、传递给其他部门的人员，甚至传播到组织的外部，我们称之为“知识转移” 。它可以发生在组织外部、内部和组织之间。外部包括客户、关系企业、大学和分销商。创造知识的企业不是在封闭系统内闭门造车，而是在开放系统中运营的，因此组织的知识势必与所处环境进行不间断的交换。在组织内部，体现在原型上的知识可能触发新的知识创造循环，在组织横向和纵向上扩展开来。 扩大个人 的知识 （内化） 外显知识 内隐知识 个人层次 群组层次 组织层次 跨组织层次 外化 内化 组合化 社会化 * 精品PPT·借鉴参考 我们可以在松下公司看到横向交叉融合的例子。“家用烤面包机”带动产生了其他“EasyRich”产品概念，例如，在同一事业部内的全自动咖啡壶以及其他事业部的新一代大屏幕电视机。在这些案例中，交叉融合发生在某一事业部以及不同事业部的不同部门之间。纵向交叉融合的例子也来自松下公司。 “家用烤面包机”的开发激发松下公司采纳“人性化电子”作为整个公司的伞概念(umbrellaconcept)。伞概念在公司内开启了一系列自我深省活动，探索在21世纪里松下公司应该成为什么样的企业，以及松下员工怎样体现“人性化”。这些活动在开发MIT’93过程中达到了顶点，将第一线员工的年均工作时间降低至1800小时，为他们获得更多的自由时间提供了帮助。在这个案例中，某一事业部内创造出来的知识让整个公司采纳某一伞概念，接下来又对一线员工的生活带来了一定的影响。 * 精品PPT·借鉴参考 在组织之间，由一个组织创造的知识通过动态的相互作用可能调动集团内的企业、顾客、供应商、竞争者和其他企业外部的个人和组织。例如，由某一家企业所开发的新预算管理方法可能对附属企业的财务管理系统带来变化，反过来又可能触发新一轮创新。顾客对一个新产品概念的反应或反馈有可能引发产品开发的新的循环过程。例如，在苹果计算机公司，当产 品开发工程师提出新产品的点子时，他们会建造一个能够体现这些点子的原型，并将它给顾客看，听取他们的意见。依靠这些反应和反馈意见，公司启动新一轮开发。 * 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 * 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·借鉴参考 精品PPT·收集整理 卫军朝 weijch@ * 精品PPT·借鉴参考 4、知识管理