医药行业的战略成本管理.docxVIP

制药企业的战略成本管理 目前，制药企业成本管理上存在的 问题主要是对成本管理内涵理解不到位，甚至 错位，这就导 致了企业在管理过程中只关注硬性成本，不关注 隐性成本；只关注效率， 不关注效能。例如重 视药品生产环节的单纯制造成本的节约，甚至不惜放弃企 业道德与责任，但却不重视战略与定 位错误带来的成本，不重 视研发过程立项错误和研 发过程带来的成本，不重 视管理过程的无效 环节与返工退货及销毁成本等。面对此状，制药企业应该树立大成本概念，建立 战略成本管理 体系，从战略角度来研究成 本形成与控制。 树立战略成本管理意 识 战 略成本管理是全方位、多角度、突破企 业边界的成本管理，而 传统成本管理重在成本 节省， 所以战略成本管理的核心思想，并非 仅仅降低成本，更多的是要追求更高 利润，乃至建立和保 持企业的长期竞争优势。所谓战略成本管理体系，即在既定的企 业战略方针下，在成本管理方 面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交 付的产品和服务成本的降低，而不是在每一 个环节上都追求成本最低。战略成本管理主要包括两个 层面的内容：一是从成本角度分析、 选 择和优化企业的战略；二是 对成本实施控制的战略。战略成本管理思想是关丁战略成本管理理 论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。 战略成本管理有三大要素与分析工具：价 值链分析、战略定位分析和成本 动因分析。在这里， 我们将价值链分析作为讨论的重点，这主要是因为价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本 能否降低的核心，是从 战略性相关角度对企业成本空间的合理分摊与有机联接。 一般而言，价值链分析分为外部价值链分析及内部价值链分析。其中外部价 值链分析是一种产 业分析，即将企 业的上游企业、下游企业等列出，并 对主要供应商及主要 顾客作出成本与利 润 分析，最后决定良好的并 购、外包与供应商及顾客联盟合作等策略；内部价 值链分析则强调通 过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资 源管理活动的组织，完成成本最低、差异最 佳，从而实现价值增值最大的目标。 一、外部价值链成本管理 1、 原材料供应商 一个企业首先需要供应商为它提供原材料、半成品、服 务等各种投入，这是整个价值链的开 端。优秀的供应商不仅能提高产品质量，也能降低产品成本。药品生产过程 复杂，即便最普通 的常见药也需要经过多重提炼与加工。特别对于以中药为原料药的药品，其药效更会因原料 产 地和采摘时节不同而不同。为保证药效，企业可以采 取以下措施：①减少供应商数量；②降低 采购费用；③提高采购质量；④同供应商建立诚信的合作伙伴关系。 同时，鉴于目前各种原材料价格都在不断攀升，企 业应该不断突破原先的原材料采 购方式，以 全新的理念来进行原材料采购，建立严谨、科学、规范化的采购管理制 度。该制度应包含对采 购计划的制定及审批、相关部门的责任、采购方式、供应商准入等内容。而 对于新入围的供应 商的选择，应该在其质量、价格优于原供应商的 基础上，再结合其综合能力横向比较选优。 需 要指出的是，对于中药企业而言，还需要运用科学的原材料采 购方法，通过对信息的利用掌 握库存状况和产品的标准化程度等，把握价格 变动的时机，依据季节、市 场供求状况变动，注 重价格变动规律，掌握采购时机和采购数量。当然，有 实力的中药企业也可以直接建立中 药材 种植基地，从源头上便开始降低成本。 2、 研发机构 我 国化学制药行业中，重原料药、轻制剂药的思想根深蒂固，从而 导致医药企业创新能力普遍 较低，许多企业根本没有能力进行研发。当市场上需要新药时，这些企业 自然就会失去大好的 市场契机。面对这一局势，许多专业研发机构相继产生，特别是大专院校中的研究机构，更是 深受企业信赖。一般对于生产能力较强、产量较大 的企业来说，采取与研发机构合作会给企业 带来很大的收益；而 对于小企业，适宜地选择与大专院校的科研机构合作，不 仅可以在技术、 质量上得以保证，其较低的 收费标准更是降低了企业的整体成本。 当 然，还有一部分企业有自己的研发队伍，研发能力比较突出。但考虑到一般药品从研发到正 式生产会经历一段很长的时期，所以仅仅依靠企业内部研发药品是绝对不 够的。因此，这些企 业应在建立好内部研发队伍的过程中，不断加强与 专业研发机构的合作，比如与研 发商或大专 院校研发机构达成协议，双方各出部分研 发人员合 作研发，产品生产权归企业；或者采用最接 近于消费者的方式：与医疗机构合作研发，这样一来研发出来的药品更易得到消费者的认可， 其结果是不仅降低成本，还 能增强企业产品占有率。 3、终端市场 在医药企业的下游价值链活动过程中，由于大多数企 业直接向医院、地 级批发商销售产品，使 得整个行业用于这一环节的成本大幅提高。要改 变这一现状