沃尔玛成本管理案例(整理).docx

沃尔玛成本管理案例 沃尔玛出身草根， 白手起家，劳动密集型 （全球有超过 150 万名 员工），没有高科技外衣，追求低成本，利用培训灌输企业文化，维 持人力成本和生产率之间的平衡等等。 2003 年华联超市国内加盟店 总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。但是，华联超市的销售 收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的 0.2% 、 0.09% 和 2.67% 。 2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55% ，比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。 2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的 881 倍，但是，其净资产增长速度仍然超过 12% 。沃尔玛的一个经 理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省 下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。 研究沃尔玛的低成本运作， 可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？ 一、节俭（吝啬） 虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻， 但是你所见到的绝对会超 乎你的想象。 1、出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口 竖着的路牌上写着 “ 洪湖二街 ” ，下了车是一个下坡路， 10 米 左右处并排立着两个牌子， 一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部， 另 一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。 2 、 电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是 供应商等候区， 很多供应商在忙着打电话或者填写表格。 往里面去则 被分成面积相等的格子间， 是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的 地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。 格子间的一面挡板上张贴 着沃尔玛公司的 10 大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。 沃尔 玛有实权的采购经理们全部集中在 5 楼办公， 6 楼则是公司各种运 营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴 着沃尔玛各种各样的标语。 5 、 6 层的装修异常简单，粗粗细细的 管道都露在外面。 所有员工的办公桌， 都是电脑城里最常见的那种最 廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了， 露出了里面劣质的刨花板。 3 、已经 59 岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济 舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的 机票价格， 如果发现比他购买的机票便宜， 公司的相关人员就肯定会 因此受到质询。 4、沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最 难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。 5、沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑 期而空置起来的学生宿舍里。 二、慷慨 沃尔玛在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做 派甚至有点儿让人难以置信。 1、沃尔玛在 IT 上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国 国防部的复杂信息系统。 沃尔玛在每轮零售 IT 系统的投资中， 都比 竞争对手下手更早， 力度更大。 沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的 零售企业之一（ 1969 年），也是最早使用条形码（ 1980 年）、利用 EDI 与供货商进行更好地协调（ 1985 年）、发射自己的通信卫星 （ 1986 年委托美国休斯公司发射了一颗价值 4 亿美元的通信卫 星）和使用无线扫描枪（ 20 世纪 80 年代末）的零售企业之一。现 在，沃尔玛又是全世界最不遗余力推行 RFID （ Radio Frequency Identification 的缩写，即射频识别， 俗称电子标签） 技术的公司。 2 、律师费不吝惜。沃尔玛刚进中国的时候，以每年 10 万元 人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。第二年， 他们解雇了这家律师事务所，用每年 200 万人民币聘请中国目前最 大的律师事务所 —— 金杜律师事务所。 沃尔玛在中国大陆的运作是 国际化的，它愿意花更多的钱聘请法律顾问，甚至愿意花 2 万块钱 打一个可能只涉及 2 块钱的官司。零售业的法律顾问需要为零售企 业解决各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵 权甚至内部员工福利等问题。 3、培训。不惜成本对员工进行的培训，被认为是灌输沃尔玛文 化的重要途径。 沃尔玛中国有限公司在深圳山姆会员店的培训中心 举行了“ 目标管理层加速发展计划 ” 高峰会 —— TMAP（Targeted Management Acceleration Program） 。来自公司各部门和全国各 地区的 41 名高级女性管理者参加了此次会议， 沃尔玛国际部也派出 了多名高层管理者参加，有 5 名培训人员专门从美国本顿维尔的总 部飞了过来。 该计划的主要目标是为女性员工提供更多机会，发展 更多的女性管理者队伍， 为女性管理者提供特别发展机会， 提升女性