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星巴克竞争对手分析 （一）星巴克的主要竞争对手 台湾品牌 85 度 C 是近来常被提及的星巴克竞争对手。从 2004 年开始的三四年内， 85 度 C 在 台湾开出 340 家门店，一年卖出 1 亿杯咖啡，年营业收入 15 亿，超越了在台湾拥有 200 家门店的星 巴克。 85 度 C 的饮品和西点价格在 4 到 10 多元不等，低价对星巴克形成了冲击。 真锅咖啡是星巴克在中国的又一竞争对手。真锅咖啡一位加盟经理透露，真锅在全国拥有 170 家加盟店，其中上海有 70 家。但该经理表示，真锅咖啡和星巴克的消费者年龄层和价格定位都有差 别，没有形成直接竞争。 和真锅同样采取加盟方式的还有两岸咖啡和 SPR 咖啡，分别在中国拥有超过 400 家门店。SPR认为自己的定位与星巴克颇为接近，而两岸咖啡自称比星巴克多出了西餐供顾客选择。 （二）辛巴克的竞争战略 1.扩大总需求，通过传播和体验，增加消费者对咖啡的认识和专业度，并口碑的相传地带来新的顾客。 是各种进攻和防御策略保护市场份额，大规模的开店强化品牌和覆盖面，先抵御后进攻。 是在市场规模不变的情况下，扩大市场份额，扩大产品线和供应渠道，提高市场占有率。 对于同定位的竞争者，星巴克更多的应采取集中化战略，配合产品差异化战略，通过自己的先入优势阻止后来品牌的扩张和发展，不断在产品，成本和管理上提升。 对于一些低档的竞争者（如雀巢）等，星巴克已经成功的使用了产品差异化战略，将顾客吸引到门店，并进一步教育他们咖啡知识，培养他们的长期消费习惯。 对于冰激凌等的一些茶餐厅，辛巴克和其竞争对手更多的采取一种互补的战略，满足顾客不同时期，不同的饮食需求和心理需求。 （三）星巴克 SWTO 分析 1) 优势（ STRENGTH ） 经营模式：根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式，多以直营经营为主。 充分运用 “体验 ”：星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。另外，星巴克更擅长咖啡之外的 “体验 ”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。 就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样， 星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。 产品：星巴克主要卖的是咖啡与自家的咖啡豆，除此之外，其实星巴克卖的也 是一种味道与感觉，也是所谓的无形氛围， 星巴克与一般咖啡店不同的地方， 是给人一种极负人文时尚的摩登感，这是与其他咖啡店不同之处。 地点：以人潮多的商圈为主，此外更以车站等交通地点更为频繁，因为除了卖给想喝的人外，也可提供一个短暂休憩的地点。 劣势（ WEAKNESS ） 本土化问题 尚且先把 “一万家 ”的庞大数目放到一边，眼下星巴克更重要的是中国的本土化问题。任何一个从国外进入中国的企业， 一定要考虑本土化的问题， 星巴克在中国一方面要考虑到政策和市场的不成熟，法律法规的不完善，况且， 国内整个社会的诚信体系还没有建立起来。 对于星巴克来说， 一定要谨慎地寻找合作伙伴，谨慎地调整发展战略，选择自己本土化的模式，这其中包括管理模式、 合作模式和产品模式， 这都是星巴克需要关心的问题。 资金问题 但凡对星巴克有点了解的人都会注意到一个现象， 星巴克店面的选址总是 遵循这样一个规律 —— 租金昂贵的城市繁华地段。众所周知，星巴克对于大 众来说是奢侈品， 为了保证星巴克的客源， 如此选址也是权益之举。 据了解， 星巴克在上海开一家新店需要 200 万，而收回直营后的星巴克计划在中国的 门店数量增加到 500 家以上，对于星巴克来说， 需要大量的资金来为其开拓 新店。星巴克能否 “单枪匹马 ”开拓市场，同时解决资金、人力以及后备资源 的庞大需求，将成为未来考验星巴克的一道难题。 3) 机遇（ OPPORTUNITY ） 一统中国市场 星巴克在华的经营模式最初是以许可授权区域合作伙伴的方式进行的。 星巴克总部收取特许经营商的专利金后，将星巴克的商标使用权授予特许经营商使用， 总部只能在特许经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成。 上海统一星巴克咖啡有限公司行使其在上海、 杭州和苏州等江南地区的代理权； 美心星巴克餐饮(南中国 )有限公司目前拥有在中国澳门、广东和海南的星巴克经营权；北京、天津为主的中国北方地区的代理权授予了北京美大咖啡有限公司。 短短几年的时间， 中国区成为星巴克全球业务中的一个亮点。 香港星巴克分店开业第一个月就创下了全球最快盈利纪录 ,上海统一星巴克发展堪称 “奇迹 ”，在两年内就获得了 3200 万元的利润。这使得星巴克总部眼红不已，如果能将这些代理权统一收回并能在此基础上继续发展壮大， 那么星巴克在中国餐饮市场的地位真是无法估量。 掌握主动全，收割中国市场果实 前不久，星巴克全球董事长霍华德 ?舒尔茨访华时，向媒体披露：星巴克将改变过去在中国的经营模