工具和关键技术和关系图.docVIP

PMP需要掌握139个工具和技术 名称 描述 对应过程 备注 PDM紧前关系绘图法（节点法AON） 节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系 排列活动次序 ? SWOT分析 从内部优势、劣势；外部机会和威胁不一样角度进行分析 识别风险 ? 汇报系统 项目经理获取、保留、向干系人公布信息工具（软件包） 汇报绩效 ? 备选方案识别 头脑风暴、横向思维和配对比较 定义范围 ? 备选方案分析 分析和选择多个可选方案 估算活动资源 ? 变更控制会（CCB） CCB，变更控制委员会，关键干系人组成负责评审、同意变更请求 实施整体变更控制 ? 标杆对照（基准对照） 将项目和其它项目对比找差距、制订改善方法 计划质量、实施质量确保 ? 采购绩效审查 依据协议对卖方审查业绩 管理采购 ? 采购审计 对项目采购过程进行审查，找出经验和教训 结束采购 ? 采购谈判 作为买方和卖方谈判 实施采购 ? 参数估算 利用历史数据和其它变量关系，生产率、结果数量，装修地板5块/小时 估算活动连续时间、估算成本 有参数模型，反复性工作 产品分析 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 定义范围 以产品为可交付结果项目 成本汇总 以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本 制订预算 ? 成本效益分析 对质量活动进行分析评定是否适宜 计划质量、实施质量确保 ? 冲突管理 处理项目冲突，处理问题、强制、撤退、缓解、妥协 管理项目团体 项目环境中 出版估算数据 外部企业公布生产率和资源单价 估算活动资源 ? 贮备分析 考虑应急贮备（如缓冲时间或贮备金） 估算活动连续、估算成本、制订预算、监控风险 项目信息不足时，必需做；随项目进展能够调整 德尔斐法 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术 搜集需求 ? 独立估算 买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人报价进行对比 实施采购 ? 访谈 和干系人直接交流，通常是一对一 搜集需求 ? 分解 把项目可交付结果划分为更小、更便于管理组成部分 创建WBS、定义活动 ? 风险分类 依据WBS、依据阶段、依据干系人、依据RBS（类别）对风险分类 实施定性风险分析 ? 风险紧迫性评定 评定哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对 实施定性风险分析 ? 风险审计 评定风险管理过程有效性，通常外部人来做 监控风险 ? 风险数据质量评定 对风险识别分析所依据数据进行评定看是否可信 实施定性风险分析 ? 风险再评定 对现有评定、识别新风险、删除过去风险，团体组员作 监控风险 ? 概率影响矩阵 用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻 实施定性风险分析 ? 风险概率和影响评定 分析风险发生可能性和后果 实施定性风险分析 ? 干系人分析 系统搜集和分析多种信息了解干系人利益、影响、期望 识别干系人 项目随时进行 工作授权系统 整个项目管理系统一个子系统。它是一系列正式书面程序集合，要求怎样授权（委托）项目工作，以确保该工作由正确组织、在正确时间、以正确次序实施。工作授权系统包含公布工作授权所需步骤、文件、跟踪系统和审批层次 指导和管理项目实施 ? 沟通方法 推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会） 计划沟通、公布信息、管理干系人、汇报绩效 ? 沟通技术 要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等 计划沟通 ? 沟通模型 显示发送者和接收者 计划沟通 ? 沟通需求分析 确定项目干系人信息需求 计划沟通 ? 关键链 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲 制订进度计划 资源约束型关键路径法 关键路径法（CPM） 不考虑资源限制情况下，找出完成项目标最短时间 制订进度计划 时间约束型项目 观察 直接观察个人在各自环境中怎样开展工作和实施步骤 搜集需求 产品使用者难以或不愿说明她们需求 观察和交谈 了解团体工作表现和态度动态 管理项目团体 ? 管理技能 指导和控制一群人协调她们行动实现目标 管理干系人期望 ? 广告 在报纸或网站宣传招标活动 实施采购 ? 计划会议和分析 项目干系人、项目经理、团体组员、组织内负责风险人一起开会 计划风险管理 ? 滚动式计划 近期具体、远期粗略 定义活动 ? 过程分析 识别所需要改善过程，包含根本原因分析 实施质量确保 改善过程 协议变更控制系统 文书工作、跟踪系统、争议处理程序、审批层次 管理采购 ? 协议类型 固定价（能够加激励、加经济调整）、成本赔偿类（有加成、有激励、有奖励-虚）、时间材料协议 计划采购 ? 查对表分析 依据编制风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全方面 识别风险 ? 主动风险或机会应对策略 开拓、提升、分享、接收 计划风险应对 ? 基础规则 对组员可接收行为进行明确要求 建设项目团体 ? 绩效汇报 用来向高层汇报说明卖方协议实施