招商银行的人力资源管理.docxVIP

编者按：招商银行，中国第一家完全由 企业法人持股的股份制商业银行， 1987 年成立，十九年来，以敢为天下先的勇气，在革新金融产品与服务方面创造了数 十个第一，在经营环境复杂多变、业务规模快速增长以及人员队伍不断壮大的情况下， 人力资源 如何成为最重要的战略资源，如何支撑企业的迅速 发展，本文 将带着您走进其中。 1987 年 4 月 8 日，招商银行在深圳成立。 2002 年 3 月成功地发行了 15 亿普通股， 4 月 9 日在上海交易所挂牌（股票代码： 600036 ），是国内第一家采用国 际会计标准上市的公司。目前，招商银行总资产逾 6000 亿元，在英国《银行家》杂志 “世界 1000 家大银行 ”的最新排名中居前 150 位。 1995 年 7 月，推出银行卡 ——“一卡通 ”，开创我国银行业个人理财的先河； 1998 年 3 月，启动 “一网通 ”业务，成为国内首家提供 INTERNET 网上支付服务的银行； 1999 年 8 月，作为国内金融机构，第一家通过 ISO9001 质量体系认证； 2002 年初，率先开通企业网上支付关税的服务 ——“银关通 ”； 2003 年 6 月， “一网通 ”作为中国电子商务和网上银行的代表，登上了被誉为国际信息技术应用领域奥斯卡的 CHP 大奖领奖台，这是中国企业首次获此殊荣。 近年来，招商银行连续被境内外媒体授予 “中国本土最佳商业银行 ”、 “中国最受尊敬企业 ”、“中国十佳上市公司 ”等多项殊荣； 2005 年，在中华英才网组织的 “中 国大学生最佳雇主人气调查 ”中，闯入 TOP50 人气榜。 回顾十八年的发展历程，在经营环境复杂多变、业务规模快速增长以及人员队伍不断壮大的情况下，招商银行的这一系列成功。正如招商银行行长马蔚华所说： “人力资源是招行最重要的战略资源，既是招行过去快速发展的重要保障，也是招行参与未来竞争第一位的战略支撑。 ” 一、 “稳健平衡 ”与 “因势而变 ” 1987 年招商银行在深圳蛇口成立时，只有一个网点， 员工不足 40 人。目前的招商银行在大陆 30 多个大中城市以及香港设有分行，在美国设立了代表处，网点 总数 400 多个，员工总数达到 18000 人。 随着经营业务的快速发展和员工队伍的不断增加，招商银行建立了 “稳健平衡 ”与“因势而变 ”并重的人力资源 管理系统，帮助公司获取和保持持续的竞争优势。 （1 ）稳健平衡是核心 “稳健 ”是招商银行的核心价值观之一，用马蔚华的话说，就是 “规规矩矩、实实在在的地办银行。 ” 为了保证人力资源系统的 “稳健 ”运转，招商银行在总行和分行之间设置了整齐对口的组织机构。总行人力资源室、机构管理室、 薪酬福利室、干部管理室、外事 管理室和党群办公室等八个部门，负责制定全行中长期人力资源发展战略和统一的人力资源政策，并对总行各部室提供综合性的人力资源行政服务，对各分行 的人力资源管理工作进行指导、推动、 培训 和检查。在各分行人力资源部，设立与总行八个部门一致的管理职能，负责执行人力资源管理战略和政策。总分行 人力资源部门的人员配备都是在 “高效、精干 ”的原则下依据业务发展的需求和所服务员工队伍的规模决定的；比如北京分公司人力资源部共 9 人，却负责这北 京地区 1400 余人的人力资源管理工作，人力资源管理人员配置率仅为千分之六。 为配合 “效益、质量、 规模协调发展 ”的战略思路， 招商银行在 2004 年引入了平衡计分卡这一战略管理工具， 人力资源管理越来越多地参与战略制定、 业务经营、 技术创新、员工精神培育等战略性活动，将人力资源管理与战略管理结合起来，有力推动着传统人事管理向战略人力资源管理的深化和提升，人力资源管理人 员逐渐成为管理层和业务部门的战略伙伴，并作为内部人力资源管理咨询顾问提供关于人员配置、培训开发、员工 激励、战略执行等人力资源管理方面的专业 支持。 （ 2）因势而变是理念，也是办法 “因势而变 ”是招商银行的经营理念，也是招商银行人力资源管理的工作理念和 方法 。从创业初期著名的 “六能机制 ”（干部能上能下、收入能高能低、员工能进能 出）到目前以 “尊重、关爱、分享 ”人本理念为核心的完善的人力资源管理系统，招商银行人力资源管理一直在根据政治、经济、社会、技术等内外部环境的变化 和要求开展工作，提高自己在企业经营中的战略伙伴作用。 另外，招商银行有 30 多家分行，每家分行都面临着一定程度上不同的具体情况，因此分行人力资源部门会根据实际情况制定 招聘、培训、薪酬等具体的人力资 源管理细则。分行人力资源工作遇到了疑难问题，就会马上将执行中的实际情况向总行人力资源部汇报，总行则及时给予指导，并根据分行面临的情况推出相 应的政策。用招商银行人力资源部总经理丁伟先