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怎样通过 绩效考核 提高员工工作的积极性? 问题：我们公司是一家小型超市，现有人员近 200名，近一年来公司业绩不很理想， 许多员工工作状态不佳，经常有顾客或同仁的投诉。 为此我们曾经用奖惩制度试图规范员工的工作态度与积极性，但是效果不佳。根据这 种现状，想到用绩效考核来规范。现已拟做工资与绩效挂钩的工资模式（每月对员工进行 考核），想通过量化考核指标，指导员工更好的工作。公司所有职位加起来 20多个，可负 责行政人事就我一个人，而岗位职责都没有，量化与考核工作量很大，我觉得小公司做这 么细的考核不太现实。 请问专家我们公司的绩效考核做还是不做， 细还是粗？怎么做才可行呢？请指点。 （提 问者：lynn xin ） 解答：员工工作状态不佳，或经常有投诉的原因到底是什么呢？只有找出了根本原因， 才能“对症下药”。“用奖惩制度试图规范员工的工作态度与积极性”是解决这个问题合适 的“药物”吗？只有先解决好这两个问题，才能谈如何做好绩效考核。 关于绩效考核，有三点建议。 首先，绩效考核从考核项目的内容上来说，会分为两类： 一是结果导向为主的考核，一 是行为导向的考核。 对于超市的考核，由于其业务的服务型特征， 应该偏重于以行为考核为 主，因此多一些对各岗位的行为规范的要求和考核是必要的。 其次，无论是量化考核还是定性考核， 都要充分考虑数据的收集能否简单方便。 操作要 点是，尽量让考核数据的收集成为业务流程中的必要环节， 这样就不需要特别为了考核而收 集某个数据了。 比如对收银员的收费出错考核，与其给他一个出错次数的考核指标， 还不如直接规定收 费的“规定动作”和复核程序来得有效。至于说是否量化，做的粗还是细，应该以是否有利 于公司各部门质量、效率、成本方面的改善为导向（这是绩效管理最重要的目的），根据具 体情况而定。 另外，公司人事部门在考核中主要是起组织考核与体系维护方面的作用， 更多的工作是 靠各部门主管人员来做的，本公司只有 20多个岗位，工作量上应该可以忙过来的。 绩效指标要年年变吗？ 问题：HR在修改或制定新的考核指标时， 往往针对的是目前某些人或公司中普遍存在 的问题。强烈的针对性常常让被考核者很敏感。这样的做法对吗？应不应该每年都修改指 标呢？（提问者： nn2005 ） 解答：既然是考核，为了避免目标稀释， 不可能方方面面全都考， 只可能考核关键绩效 指标。一般而言，关键绩效指标会从以下三个方面提取： 一是工作的难点；二是占工作期绝 大部分时间的重点工作（或该岗位的主要职责）； 三是当前的主要任务。这三方面指标的提 取都是有针对性的，但都是“对事”而不是“对人”。员工之所以会感觉是针对他个人，常 常是绩效考核的前期宣导工作没有做到位，没有让员工真正了解绩效考核的意义与作用。 至于指标是否需要每年都修改，就要看员工的绩效数据是否处于一个“统计管制状态” 之中。即，把员工的绩效数据按时间维度画成图表， 如果数据总是围绕着某个值上下呈稳定 的波动状态，就是处于统计管制状态了。 这时，意味着不良结果的所有特殊原因都已消除了， 剩下的都是共同原因。 在一个稳定系统中的个人即使再努力也无法改善自己的绩效， 就好像 一个力气再大的人也无法把自己举起来一样； 99%的事故都是共同原因造成的， 而个人因素 导致的事故只占1%。员工一些绩效好，一些绩效差，都是随机因素造成的结果；调整指标 并辅以更大的奖励与处罚也就没有意义了， 只会使士气低落。这时，绩效改善的责任落在了 管理者身上，监督工作应集中在超出统计管制的员工身上， 而不是绩效差的员工， 管理者要 力争通过消除共同原因、降低变异以及改进流程来提升系统表现的平均值。 而如果绩效数据的表现未处于统计管制状态之下，意味着未来的绩效表现是无法预测 的，许多特殊原因导致了不良的绩效结果。这时，有针对性的、定量的、以改善为导向的考 核就非常有意义；同时，依据实际情况来调整指标也才是可行的。