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思丹雷电气公司的日式管理 日本思丹雷电气公司是半多个世纪以来一直同日本经济同命运的老企业， 是 一家生产汽车灯具、仪表和电子产品的综合性工业企业。现有职工 3000多人， 资产91.56亿日元，拥有6家制作所的工厂、4家国外工厂以及3个研究所、4 个销售分公司和遍布全国的17个营业所，它是日本最大的汽车灯具企业。 思丹雷电气公司从1920年由北野隆春创办以来，经过孜孜不倦的倡导和培 养，已形成了企业自己的管理哲学和文化，并充分体现出日本式管理的本质特征。 在企业创业人刚迈第一步的时候，就怀着“成为日本第一”的雄心壮志。思 丹雷公司没有像日本企业通常那样， 以企业创业人的姓为公司命名。“思丹 是发现非洲大陆并给非洲带来文明的探险家亨利?思丹雷的名字。其意图就是： 思丹雷公司要发扬探险家亨利?思丹雷勇于探索的精神， 以自己的灯具为人类带 来文明之光。 为此，公司提出“用户第一，供户第一，职工第一，股东第一”的总方针， 积极而正确地处理好企业内外部的各种经济关系和社会关系。 公司还十分重视公 共关系。利用每年举行规模盛大的招待会、新年会、迎春会等来增进感情和协调 关系。 同时，公司把企业的宏伟目标进一步明确化，即“我们要集中智慧和力量， 树立勇气，使我们公司成为可信赖的企业、充满活力的企业、燃烧着热情的企业 和对世界有贡献的企业。”为此，公司最近乂提出了叫做“ V: 10将来构想”的 奋斗目标，即10年后，思丹雷公司要成为“世界优秀企业”，并实现 4个10% 的目标，即总资本利润率、销售利润率、销售营业利润率、销售额税前利润率各 自都在10%以上。 尽管这些指标在日元升值的环境下是不易达到的， 但公司总是不断地提出新 的指标，以号召企业全体职工为之奋斗。 “人和”哲学是从该公司创立伊始所逐渐形成的优良传统。公司创始人北野 隆春曾这样解释其“人和”的思想： “人世问不论十什么，一个人的力量都是弱 小的，人这个字是用二撇，像两根棍儿一样互相支撑着，这是教育人们要相互扶 持、和睦相处。日本家人的团聚或同朋友熟人合作共事，皆是如此。” 北野隆春在担任企业领导人的几十年间，就是身体力行地贯彻这一精神。广 泛罗致、团结各类人才，并在公司全力倡导和灌输他的思想，使他的接班人，现 任董事长忠实继承这一传统，保持宽容大度的风格和品德。 由于公司领导竭力灌输“人和”的管理哲学， 反映到劳资关系上，则是宣扬 劳资一致、命运共同的思想。公司还以提高工资、增加福利、改善伙食和开展文 体活动等措施培养职工热爱公司的集体意识以缓和劳资矛盾。 但劳资之间的矛盾 是客观的，为了进一步调和两者之间的矛盾，公司就借助于工会的力量。 该公司工会信奉的是一种“火车铁轨”理论， 即工会同公司领导的关系犹如 铁路的两根铁轨。两根铁轨共同载着火车，工会和公司领导共同载着企业。工会 和公司之间既不能太远，也不能太近，否则都会导致企业这列火车“脱轨”， 其 至“翻车”。 因而工会实际上就成为劳资矛盾的协调者， 在劳资之间起“缓冲器”和“调 节阀”的作用。公司工会会员只限于课长以下的职工， 工会十部一般是班组长和 系长，工会会员约占职工总数的 60%左右，工会的工作主要是代表工人同公司 交涉工资、奖金及福利等方面的要求。 因每年4月1日是日本财政年度的开始，工资调整也在每年的4月份，所以 每年4月之前，企业工会就组织所谓的“春斗”，就当年提高工资的幅度同公司 进行交涉。思丹雷公司工会1988年奋斗的结果使公司职工工资增加 4.92%,高 于全国的平均增长率4.5%，职工退休年龄由55岁延长到60岁，劳动条件也有 改善。 当然，上述改善的前提是公司当年的生产形势很好。 工会十部在任职期满后， 普遍都被提拔重用，这也足以说明工会同公司有着相当协调的关系。 该公司组织职工开展很多全员参与的管理活动,如全面质量管理、无缺点活 动等等，而其中长盛不衰的全员参与活动则是“改善提案”活动。 这项活动在公 司领导重视下，一直开展得很红火。 1988年全公司收到了 72205项提案，平均每名职工提案达36.6项，比1985 年增加了三倍多，而且这些提案的采用率高达 94.4%。由此看出，职工的绝大 多数合理化建议都发挥了效益。对于提案活动搞得好的部门和个人，公司除了给 予物质奖励外，还将其名单张榜公布进行表彰。 此项活动何以能长盛不衰，公司 劳务科长国分先生向笔者作了如下介绍： 首先是公司领导高度重视。公司董事长北野隆兴十分强调“人”的重要性， 重视发挥每个职工的聪明才智。他有一句被称为“思丹$ （公司）马赛克”的名 言：“一个人的才能和个性千差万别， 一旦把各人的特征活用起来，就能建成绚 丽多彩的马赛克镶嵌图，全体职工为了思丹霞的马赛克共同努力奋斗吧。” 其次是公司采取一系列措施使提案活动制度化和经