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管理者如何帮助不善沟通的同事完成协作 在工作中，总是有一些“技术宅”，他们情商不高，不会与人沟通，但技术能力很强，强劲的实力又不能让公司放弃他 们。所以如何帮助他们与同事架起沟通的桥梁 ?下面就是 jy135 网为大家整理的管理者如何帮助不善沟通的同事完成协 作的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦 ! 管理者帮助不善沟通的同事完成协作技巧 要解决问题，先要找原因。就我看来，同事之所以不协作，不外乎三个由里及表的原因。 首先，你要求协作的工作不是对方的当务之急。现实工作 中，每个人每天都要面对着一大摊子自己职责范围内的事情 ; 如果把时间和精力用于协作你了，就势必会影响到他自己优先 级别更高的工作任务。在这种情况下，一旦对方高优先级的事情多了，你所要求的协作事项自然而然就要“靠边站”，甚至，在对方的心目中几乎就可以忽略不计了。 其次，对方看不到协作对他自己显然的好处。即便你要求协作的工作是对方职责范围内的当务之急，那对方其实还可以有两种做法：一是，“公事公办”地提供勉强符合要求的协作 ( 只要马马虎虎还过得去、不“掉链子”就可以了 ); 二是，尽 心尽力地满足甚至超越你的协作期望。你当然希望看到对方的第二种做法 ; 但通常，如果对方看不到协作你的工作对他自己的显然好处，那你的愿望多半也是要落空的。 最后，影响对方协作质量的，其实还有一个很重要的因素就是，与你既往的协作过程让对方真心感觉不爽。这里可能存 在各种情况，比如：你的 度 指气使、你 不中听、你提要求的 机不恰当、你提出的 作要求不 明晰??等等。 那么， 些个原因，我想 管理者 提出三点行 建 。 ( 一) 放大格局，去影响和推 公司从整体上 化跨部 作流程 你要站在比当下 位更高 的位置上来看 ，通 收集大量的“跨部 作障碍”方面的事 和数据，并加上自己的分析与建 ， 面化整理以后，把你的 些个思考成果很 正式地呈送 你的上司 ( 甚至公司决策 ) ， 他 从 面来 化跨部 作流程提供 有力的决策依据。 一行 建 ，乍一听，你似乎很是无能 力。但我的想法是，我 每个人在自己的 位工作上，唯有 放大当下格局、超越当下的 野来思考 ，才有可能更快速地提升自己， 自己在芸芸众生中脱 而出。用一个 髦的 法， 做是在 自己“管理上司”的能力。 一旦有了更高效的 化 作流程 束，那么，你希望 方 作的工作，就极有可能在 方的工作 里占据更高的 先 ，甚至 可能是 方的关 效指 之一呢 ! ( 二) 方体会到， 作你的工作会 他自己 来 然的好 一行 建 有 于两个方面的做法。第一个做法是，你所在的企 有必要 工的 作意 行全 宣 与氛 造。 也就是 ，公司要想 法 工意 到： 作同事的工作， 自己好 多多。例如，通 作他人工作，自己可以学 到本 之外的工作知 、可以了解到不同人的个性和 格、可 以提高与不同人打交道的能力、可以 等地 得他人 作 ( 从而有利于自己 得更好的 ) 、可以 得良好的品德 价、甚至 可以提前建立升任上 所需要的各 能力??等等。 一旦大家都建立了 种良性的 作意 ，假以 日，公司的整体 作文化与氛 也一定能 得到 著改善。 当然了，如果你的企 没有任何 方面的意 和 作，那我的建 同第一条，即你有必要去影响和推 公司朝着 个方向去 和努力。 第二个做法是，在日常的点点滴滴工作中，在每一次同事 你有 作要求 ，尽心尽力地保 高 量和高效率的 作水平。“先付出，再收 ”，将心比心，以心交心， 你的同事能真正感受到因 作你而“交 ”到的价 回 。 ( 三) 有意 地 和提高个人的 沟通能力 关于 沟通，市面上五花八 的流派学 、 籍刊物和培 程可 是“汗牛充 ”了 ; 在 个能力 域， 多的企 也 是在不 余力地敦促 工自学或引入相关培 。 我在 里只 两个 点—— 一是，不能 停留在技巧 面上来 自己的沟通能力。 高效沟通的本 要求是，要学会站在 方的立 上 位思考。在 位思考的思 格局之下，再去 究 构化呈 以及 言、 气、 等沟通 ，才有可能从根本上改善自己的沟通表 。任何 ( 或 于 ) 把玩技巧的 西，最 都很 持久有效。 二是，更具体地 ，你得在沟通 程中， 方感 到 “便利”和“舒坦”。 所 “便利”，是指在提出 作要求 ，要清晰地 明 、地点、任 及 量要求等内容，要避免 混乱、意思模 糊、莫衷一是和虚泛抽象。 一来， 方在第一 就能 估出提供 作所需的工作量，也就方便他 来安排自己的工作 划了。 所 “舒坦”，是指在整个沟通 程中，你要尽可能 方有良好的人 沟通体 。比如：你的 度是真 友善的，你