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变革管理包括哪些内容 变革管理包括哪些内容 ?变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义 ; 追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。 变革管理包括哪些内容 流程变革 传统的管理流程是自上而下的 , 而变革管理过程中 , 由于组织结构和技术的变革 , 流程必然发生变革。按照联邦分权制的 原则 , 由于每个事业部 , 以及下属业务单位的自主管理 , 管理流 程应当由以往串行的流程转变为并行的流程 , 即单向单渠道的 流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在 PDCA 循环和流程再造 , 且联邦分权制具有扁平化和自主性特点 , 所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完 成双向沟通 , 应对来自企业自身的流程变革 , 以及外界环境的变 化, 优化资源配置 , 高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的 加剧 , 流程再造要求组织具有灵活性和适应性, 这样工作方式和 流程的变革是连续的 , 而且长期处于循环改进的状态。只有交 互式多渠道的流程才能应对变革。例如 : 伊顿 (Eaton Corporation) 再造其新产品研发流程 , 各层管理者和员工都参 与了产品开发流程的再设计 , 企业在五年内营业额和利润大幅增长。 结构变革 企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。 外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要 ; 内部因素 , 如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原 有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构 , 企业可以通过改 变组织内部结构 , 改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的 状况 , 从工作的分工、授权、管理层次 , 以及沟通效率方面进行 调整和设计。彼得 . 德鲁克提出联邦分权制的原则 , 即由自主管 理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精 力集中在经营绩效和成果上 , 基层管理者的权利扩大 , 沟通顺畅 , 便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术 , 以及不合格的管 理者 , 使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如 : 西尔 斯公司的副总裁可以管理 100 家分店 , 而每一家分店都是自主 管理的独立单位 , 分店负责人管理大约 30 位部门经理 , 每位经 理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运 和效益全权负责。这种联邦分权制的扁平化管理 , 可以使每个 业务单位的主管有足够的授权 , 职责明确、分工合理 , 这样企业 可以有效地进行目标和绩效管理。 技术变革 技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革 是由于经济环境发生变化 , 导致需求变化而产生的 , 生产技术的 变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势 , 必须 不断研发新的技术和产品 , 淘汰过时的技术、产品和生产线 , 这 种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新 , 例如 : 微电子工业 研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、 纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代 , 甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生 了变化 , 管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟 通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。 企业文化变革 企业文化是一个企业由其价值观、信念、习俗仪式、处事 方式和企业环境组成的特有的文化形象。战略变革、结构变革、 技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革 , 企业文化变革 的核心是价值观的变革。在企业变革过程中 , 由于权力差距缩 小, 以及不确定性的增加 , 企业文化在文化的维度上发生改变 , 企业的管理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业 价值观往往以自我为中心 , 管理层次繁琐复杂、办事效率低、 相互排挤和缺乏信任、个人利益高于一切。在这种背景下 , 企 业无法进行有效的变革。管理者必须为企业建立新的价值观 , 以团队精神为核心 , 建立以团队导向、成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化是企业成功变革的重要保证。 战略变革 转变企业生产经营和长期发展的战略和目标 , 这是企业变革管理的中心 , 例如美国柯达公司的消费影像部门 , 由于全球数码影像技术的出现 , 认识到胶片技术将走向衰落 , 公司消费影 像的发展战略很快由化工胶片转变为数码影像发展战略 , 而这 种战略变革是在国际市场计算机迅速普及 , 数码影像产品尚未 成熟的环境下实施的。在这种战略变革的前提下 , 企业长期发展的目标也随之转变 , 而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。