从三个典型的网点主任看银行网点主任能力提升.pdfVIP

从三个典型的网点主任看银行 网点主任能力提升 三个网点主任反映出的网点主任能力提升 标杆网点打造项目做得多了，接触的网点主任也是各型各色，他们领导出 的网点也是各有各的特点，水平参差不齐。但有一点不变的是：一个好的网点 毕竟有一位出色的网点主任，但就这“出色”二字却是大多数网点主任要去提 升的。下面分享三个我见到的典型网点主任。 网点主任 A ：A 所在网点地处该市批发市场一条街， 地理位置非常优越， 客 户资源也不错。 A 是做个贷业务出身， 当时上任已满一年， 当问及该网点有多少 位贵宾客户时， 他说：“我也不清楚，我让理财经理去整理了， 大约能整理出 100 多个。”当问及现在理财经理主要负责什么工作时，他说： “我也不是很清楚， 更别说她了，她也是我刚从高柜里面抽出来的。说实话，对于大堂经理和理财 经理的工作我也不是很明确，只是应分行的要求把他们抽出来，放在那个位子 上而已。” 网点主任 B ：B 所在网点毗邻老居民区，网点以中老年客户为主，客户资 源相对不是很好。 B 是做理财经理出身， 个人业务能力非常强， 于是为了完成网 点的业务指标， B 整日奔波在外，对于网点里面的事情鲜有问津。以致 B 外出 时，大堂经理会在客户比较多的时候，把前来交电费的客户以“系统故障”为 由推出去。而在周末人少的时候，他会把办理相对复杂的理财业务推到周一。 于是在此网点形成这种现象：一面是网点主任在外辛苦拉客户，一面是员工在 网点往外推客户。 网点主任 C ：C 对网点可谓尽心尽力，事无大小必亲力亲为，所以他工作 做的很辛苦。标杆网点打造的时候正值他腿受伤，然而在第一天视觉环境塑造 的时候，就看到他瘸着腿奔走于网点大厅内，员工对此却视而不见。他对员工 要求很严格， 员工稍出现点差错或者做的不好， C 就破口大骂。 让站在旁边的我 都觉得很尴尬。但在员工取得成绩的时候，也很少看到 C 有任何欣慰或者认可 的表示。 开始以为这三种领导都是个案， 但随着接触的网点主任数量的增多， 才发现 每一位领导身上都有着或 A 或 B 或 C 的影子，我们大致可以把这些网点主任归 结为两大类： 1 、“甩手掌柜式” 这种网点主任大都是业务条线出身，个人业务能力很强，所以在领导网 点时，他们通常凭借个人英雄主义去完成网点的各项指标，而对于网点内的各 位员工，他没有过多及过高的要求，只要网点员工没给他惹出乱子就可以。比 如上面的 B 主任，她对网点业务不管不问，任凭大堂经理自作主张，厅堂营销、 “赢在大堂”也是无从谈起。 2 、“保姆式” 这种网点主任通常都会觉得工作特别辛苦，因为他们对于网点内的事情是 事无巨细都要过问，大事小事自己能做的必亲力亲为。这样下来虽然他们自己 很辛苦，员工并不领情，相反还特别反感，这种领导也很难在员工中形成威信。 其实他们亲力亲为的背后是对他人工作的不放心，所以当有其他事情是由员工 去做的时候，他的要求就比较严格，稍有不如意便特别生气，但在员工取得成 绩的时候却又不能及时给予赞美和认可。比如上面的 C 主任，他瘸着腿奔走于 网点内的时候，员工无动于衷，因为这是他自找的，本来这些事情他可以让下 面的员工去做。而他对员工成绩的漠视，对其过错的放大，就进一步激化了员 工与领导的矛盾，这样虽然员工迫于 C 的领导权力表面上顺从，团队也很“和 谐”，但这样的团队很难齐心协力一起创造出优异的网点业绩。 3 、徘徊于“保姆”和“甩手掌柜”之间 这类网点主任有一定的觉悟，他们知道做了领导就不能再事必躬亲了，要 学会用人，他们也知道对网点及网点员工要有适当的掌控，不能放任自流。但 是他们把握不了度，他们不知道那些事是应该自己亲自去做的，那些事是可以 完全放手让下属去做的，于是他们一会成了网点保姆，一会又成了甩手掌柜。