第八章战略方案管理第七章战略方案管理.docxVIP

第 八 章 战 略 管 【学习目的与要求】 1． 掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型 2． 理解战略管理过程的内涵及其内在联系 3． 了解、运用各种战略分析工具 4． 熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求 【案例导入】 蓝星： 20 年奠定的企业引力 蓝星集团，一个白手起家的国有企业， 20 年时间，已发展为资产达到 200 亿元的国有大型企业。蓝星 有着怎样的成功轨迹呢？ 1984 年，时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员，借款一万元创办了蓝星清 洗公司。任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术，这项荣获国家发明三等奖的技术已被搁 置了五年还未得到推广。他看到了这个巨大的商机，蓝星清洗实施品牌和技术特许使用制度， 10 年间， 产达到近五亿元。 这项技术不仅洗出了一个企业，还洗出了一个产业。从西宁南下扬子，东进太行，蓝星在全国最多时设 立了 300 多家分公司。 1995 年，蓝星清洗公司从兰州迁到北京。为报迁京之恩，任建新主动请缨为化工部的困难国企解困， 第一个接手的是江西星火有机硅厂，从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域的布局。“受人滴水之恩当以 涌泉相报”是蓝星的企业文化，蓝星人知恩图报。 蓝星在涉足化工新材料时，一直采用“连续引进，垂直开发”的科技创新思路。四个月后，星火有机硅 厂第 29 次试车成功。第二年，星火的销售收入就达到两亿多元。 2002 年蓝星有机硅单体生产能力已从原来 的一万吨扩大到 10 万吨。 首次兼并让蓝星尝到了甜头，同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。不仅盘活了试车八次未果的中国最大 的 PBT 装置，而且通过自己的技术研发，占有了彩色显影剂的绝对市场份额，成为我国惟一一家拥有包括 全系列彩色显影剂的厂家。其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位，成为柯达、富士、爱克发等感光 公司的主要供应商。 这一年，蓝星还兼并了无锡树脂厂。此举也打破了国内聚碳级双酚 A 市场由进口产品一统天下的格局。 这三次成功兼并，让蓝星的并购行动一发不可收。其先后实施了四次较大规模的兼并重组。第一次是 1995 年到 1999 年，收购了 10 家化工企业；第二次是 1999 年到 2000 年，面临国家科研院所改制时，接 收了五家科研院所；第三次是 2001 年，接收了 39 家原军队保障性企业；第四次是 2002 年至 2003 年，兼 并、接收了八家石化企业。 此外，任建新还组织建立了“马兰拉面”和“中车汽修”两大连锁体系，分流并购企业职工，蓝星几年 来采用各种方式和途径，分流了万名职工。 在这 10 年里，蓝星总共收购了 107 家企业，通过重组整合，利用蓝星的管理、技术、项目、市场、机 制、品牌和资金等优势，使这些企业竞争力明显提高。可以说，第二个 10 年，蓝星是在帮助困难企业解困 的过程中成长为资产达到 200 亿元的国有大型企业。 2004 年，蓝星与原化工部所属企业重组成立中国化工集团，任建新成为中国化工集团的总经理。按照任建 新制定的战略，蓝星今后 10 年将定位于发展化工新材料和特种化学品，成为这个领域具有国际竞争力的企 业集团。这个定位决定了蓝星的发展既不与上游争资源，也不与终端争市场，靠科技创新，形成技术优势， 在差异化发展过程中寻找新的增长点。 2006 年 1 月 17 日，蓝星收购了全球第二大蛋氨酸生产企业——法国安迪苏集团 100% 的股权。这是蓝 星在海外的第一次并购，也是迄今中资在法国工业领域的最大并购。 为实现协同效应，解决化工新材料的上下游配套问题， 2006 年 10 月 26 日，蓝星 100% 收购了法国罗 地亚公司有机硅及硫化物业务项目。有机硅是罗地亚公司的重要业务，其在全球有机硅市场名列第五。这项 收购包括罗地亚公司有机硅业务的专利技术、生产装置、销售渠道等。并购后，蓝星成为中国企业在欧洲最 海外并购拓展了蓝星在特种化学品和化工新材料领域的产业格局。蓝星在搭建海外经营平台的同时，大 力加强中外企业文化的融合，也吸收了海外企业先进的生产管理经验和先进的企业文化。目前，海外收入已 经占蓝星总收入的 50% 。蓝星正日益成长为一个具有较强竞争力的跨国企业。 资料来源：改编自《经济参考报》 ． 2007-8-29 ． 思考： 1．蓝星的发展战略是怎样的？ 2 ．蓝星的成功给企业的启示是什么？ 短短 20 年时间，白手起家的蓝星取得了骄人的业绩。不难看出，蓝星的成功源于它清晰的发展思路和 正确的战略选择与战略实施。那么，蓝星是怎样制定它的公司战略的呢？它选择了怎样的公司成长战略？为 什么做这样的选择呢？为了回答这些问题，本章将阐述企业战略与战略管理等问题。 第一节 战略框架 战略一词来自希腊语 Strategos, 其含义是“将军指