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没有更好的绩效排名方法 通用电气前CEO韦尔奇，因为采用员工绩效排名而闻名天下。 每年，公司将员工依照绩效排名，被评为后10%的员工，如果工作表现 无法进步，可能被开除。在韦尔奇的领导下，通用电气表现突出，引起 许多公司纷纷效法，带动起一波员工排名风潮。 公司依照员工表现将他们排名，对于表现最佳的员工，给予奖金和 成长机会,对于表现最差的员工，则要求他们改进，或者请他们走人。 理论上，公司找到了该奖励和该惩罚的员工，而且分别给予胡萝卜与大 棒,应该可以让公司更好，但是实际上，实行员工排名，有利也有弊。 例如，类似的排名系统用在美国福特汽车公司，却有了截然不同的 结果。该公司之前的CEO曾经一度将员工依照绩效，评为A、B、C 三级，而且规定，一定要有10%的员工属于C级。公司希望藉此淘汰 表现不佳的员工，让公司的成绩更好。不过，后来有六名员工控告公司 排名方式不够公平合理，结果公司赔出上千万美元之后，决定修改这个 做法。 。员工绩效排名的优缺点 给员工排名的做法到底好不好？据统计，美国〈〈财富》500大企 业，有近五分之一为员工的表现排名。执行员工排名的公司中 ，有些采 用百分比，表现最佳的20%为明星员工、中间的70%为一般员工、 最差的10%为不佳员工；有些采取评等级，将员工分为一到三，或者 到五等。有些公司甚至将员工按照先后顺序，从第一名排到最后一 名。 对于员工排名是否奏效，专家学者的正反看法掺半。持赞成意见 者认为，费员工排名简单、公平，是衡量员工绩效的良好工具，可以改 进或淘汰表现不佳的员工。在不景气、公司需要裁员的时候 ，更可以 帮助公司精准减肥。 此外，一般主管偏向于当好人，除非必要，不会告诉员工他们做得 不好。实行员工排名，迫使主管正视员工绩效，并且要告知员工。如此 一来，员工知道他们白己的表现如何，以及是否需要改进，可以激励员 工努力工作。 持反对意见者认为，公司应该要创造团队合作，排名造成员工之间 彼此.竞争，职场的达尔文主义将打击工作士气。除了员工感到不舒服 主管也被迫比较员工的能力，即使所有的员工表现都在水准之上，主管 还是得列出表现不佳的员工，让他们遭受不应该有的评价及处罚。 此外，在实际执行上会出现种种问题，包括主管在评估员工表现时 因为偏心造成结果不客观；主管在替员工打分数时，没有足够的资讯， 例如不知道其他部门员工的表现如何，缺乏比较的基础。 ?Training》杂志文章指出，公司只要设计出让员工对工作结果 负责的系统，就可以不给员工排名，而获得相同的管理效果。明保健软 件与服务公司 MC Kesson Infomation Soluns 认为,给员工排名既 不对，也没有效果。公司建立了另一套员工绩效评估方法。每年年初 ， 公司的6000名员工都要根据白己的工作内容 启行订定6到10个 工作目标。主管与员工讨论这些目标后，一起选出3到4个最重要的 年度目标。主管会全年评估追踪员工在这些目标上的表现 ，并且提供 必要的协助。年底，员工的绩效告便以这些评估为基础。公司认为，这 套系统的实施效果很好。 。寻找更好的替代做法 对员工排名持中立意见者认为，员工排名的好坏，很大程度上取决 于执行方法。〈〈Workforce》杂志强调，系统及执行者是否公平，扮演 了非常重要的角色，包括谁是执行评估者？被评为最差的员工是否有 机会申诉？ 为了维持公平性，公司需要订定客观、具体的评估标准，尽量让不 同的主管参与，不要只由一个人主掌评估大权。此外，清楚向员工沟通 评估规则，让员工了解他们如何被评估，都可以减少员工排名的负面影 响。 高科技公司洛克希德采用改良式的员工排名，实施效果一样很 好。公司将员工表现分为特优贡献、高度贡献、成功贡献、 基本贡献”以及”不足贡献”五类，主管将员工依表现分类后，不打分数 或评比，而是给予具体的评论及建议。公司相信，员工排名制度能否成 功，主管是一大关键，--因此公司给予主管评估员工的正式训练。 对于各个表现类别，公司给予严格定义。主管在评估员工时，必须 根据定义的客观标准。评估肘，主管先从成功贡献这个类别开始，因 为大多数的员工都属于这一类，他们做了所有公司要求他们做的事，是 公司的基石，公司希望他们继续如此做。当主管评估员工为特优贡 献或味足贡献时，必须列举清楚的事例。 这个评估系统的基本概念是鼓励员工。在用辞上，公司肯定一大 群中间员工的贡献，在比例上，只有不到1%的员工，被评估为不足贡 献，而且当员工被评为这一类别时，公司不是开除他们，而是为他们拟 定绩效改进计划，希望他们能够往基本贡献,甚至成功贡献前进，成 为公司的基石。 主管必须负起正确评估员工的责任，公司分配五个类别各占多少 百分比，但是如果某个工作团队表现杰出，主管可以调高表现佳的类别 比例。■ 苗木供应合同书 甲