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没有一劳永逸的方式实现精益生产 一次性投入巨资购入大量新设备进行一个流（小批量流）的精益生产方 式的做法是不可取的。企业中培养出一批理解精益生产精髓、接受精益生产理念、 掌握各种精益方式方法的管理骨干，才可以把精益生产进行下去。 作者：深圳3A企业管理顾问有限公司 肖智军 党新民 《企业管理》杂志 2006年第10期 精益生产方式起源于日本丰田汽车公司，因其在缩短生产周期、降低在制品存货、柔性 应对市场变化等方面有巨大效果， 因而在世界各地包括国内企业也在大力推行。 因为从事生产管 理咨询的工作关系， 笔者接触了国内许多推行精益生产的企业， 虽然有不少企业成效显著， 但也 发现一些企业花费巨资购入大量新设备推行精益生产， 了解他们的推行方式后， 笔直觉得有必要 帮助企业厘清精益生产方式的精髓，及正确的推行思路及方式。 一、 没有一劳永逸的方式实现精益生产 笔者发现某些企业在咨询公司的“指导”下，投入巨资购买“需要”的设备，然后调整 生产计划，把新购入的设备与原来的设备进行适合一个流或小批量流的布局， 达到缩短生产周期、 减少在制品的目的， 进而宣称已经实现内部精益生产了。 这种巨额投入新设备的方式虽然表面上 看去带来了一个流（或小批量流）生产、生产周期缩短、在制品存货降低等好处，但笔者认为这 种巨额投入的方式是不可取的。 许多人都清楚，成立新企业时要考虑设备生产能力之间的平衡。但几年后就会发现设备 生产能力已经不再平衡，原因是市场在不断变化、新品种不断出现导致某些工艺发生局部调整、 不同设备的换模、调整时间差异很大、设备保全状况不良故障多发、 操作人员素养及操作水平没 有提升等，都可能导致设备出现实际生产能力不平衡的状态。 如2台设备一开始的实际生产能力 是平衡的，但随着新品种的导入，出现换模、 调整时间差距变大，继而实际生产能力已经不再平 衡。投入巨资购入新设备推行精益生产， 就如成立新企业时一样，几年后设备实际生产能力不再 平衡，如此一来隔几年就需要投入巨资进行某些设备的购入， 因此总是要投入巨额设备来应对市 场的变化，这种做法显然与精益思想相违背的。 市场不变的原则就是“市场永远在变化”，随着市场的变化，必须不断调整生产方式， 如改变加工批量、运送批量、信息流、实物流、开发制作合适的工装夹具、 需要时调整设备布局， 适应市场的变化。因此，必须在企业中培养出一批理解精益生产精髓、 接受精益生产理念、 掌握 各种精益方式方法的管理骨干，才可以长期地、持续地维持企业的精益生产。 如果有一劳永逸的方式实现精益生产， 那么丰田公司也不需要持续数十年直到现在还在大力推行 精益生产了。 二、 适合国内企业的精益生产方式推进思路：持续、渐进式改进模式 无论是TPM、6 SIGMA还是精益生产，其精髓部分最终落实到二个字“改善” （“改进”），即 要不断改善、追求更好。因此企业中构筑改善文化、培养全员（至少各级管理人员、生产骨干） 发现问题、解决问题、总结展示成果的能力是最重要的， 一旦具备这种排除各种浪费的能力， 无 论市场怎么变化都能不断地调整加工批量、运送批量、工艺流程、信息流、实物流等，精益地应 对市场的变化。 根据笔者十几年来在国内精益生产方式的实践，总结出比较适合国内企业推行精益生产的几 点，供广大企业管理者分享与交流。 （1） 国内企业推进精益生产要重点关注的项目 1、 缩短制造周期 因为整个市场环境存在许多不确定因素，因此从缩短内部制造周期开始是可取的，所谓内部 制造周期是指“从原材料投入第一个工序开始，到最后一个工序结束完成品包装完成为止的时 间” o缩短内部制造周期是提高企业竞争能力的一个重要因素。产品的品种、质量、价格与交货 期是影响竞争力的几大因素， 内部制造周期的缩短，对于缩短顾客的订货提前期， 提高对顾客订 货的响应性以及争取较高的价格都有很大作用。 从内部开始逐步扩展到业务接单、 物料采购的信 息流的优化、制定销售与制造之间的规则，全面实现精益生产。 2、 提高生产均衡性。 月中有时忙、有时闲的现象对现场管理十分不利，同时也加大了现场管理、人员管理的难度， 因此实现均衡生产对企业十分重要。为了实现均衡生产，制定销售、生产计划、采购、制造之间 的规则十分重要，此外，滚动式生产计划是实现均衡生产重要的手段。 （二）推进精益生产的重要原则 1、 减少在制品停滞时间 根据我们的调查，许多企业产品在各工序上真正加工时间之和，只占该批产品从第一个工序 到最后一个工序实际所花时间的 10?20%，也就是说80?90%的时间是“停滞在车间的某处” ：机 台旁、临时放置区、料架上等。在制品出现如此多时间的停滞，带来现场管理困难、拉长制造周 期，进而影响交货时间。在咨询指导几个月后，许多企业管理人员说“奇怪，设备根本就没有变