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考核的创新（四） 考核导向创新一一从后期结果评判到前期目标引导 每个公司每年肯定都会有一个业务目标， 需要把它分解到细节上、分解 到每个人每个时段的工作中。通过目标管理（ MBO这种体系，就可以把公司的 整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成 了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了， 所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。目标管理最基本 的东西就是“结果导向”一一公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而 不是过程。员工对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业创造了多少利润。 MBOF只对公司有利，也促进了个人进步。它让你学会从眼前的琐事中 放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过 去员工认为工作就是领导让十什么就十什么， 自己没有目标和方向，更谈不上主 动性；而现在，员工对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。 在这个过程中，组织每达成一个目标都很有成就感， 个人的能力在不知不觉中也 有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这“省”的过程是“磨刀不误砍柴工” 。 MB（W核要落到实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向， 还是有充分的沟通。公司要把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。 每个 部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解， 对自己应该做 些什么会有一些大致的考虑。MBQS际上是确定了一个时间，让员工和直接经理 坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月乂要做什么？这就给了员 工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。 只有员工的 认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不 跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以这种结果导向并不是单纯 地只看结果。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反 而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下届沟通， 还有一个责任，就是给下届一 个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。 有的公司将绩效管理仅看作是年底的一次绩效评估，而没有在绩效管理 循环的起点进行个人目标设定，也没有对员工提供反馈和指导。 在年底时，他们 根据管理层或人力资源部制定的绩效标准对员工成绩进行考核。 其结果是没有确 定的衡量标准，员工们对为他们设定的目标并不承担责任， 他们对自己一年中的 工作没有方向感，另外也不存在监控他们工作进程的跟踪系统。他们会感到不公 平甚至产生反感，因为他们并不知道自己将如何被考核，或公司 /经理对他们的 绩效期望是什么。 经理的反馈和指导对于员工的绩效， 无论是从短期还是从长期来看，都 是至关重要的。即使员工与他们的经理一起设立了目标， 他们在绩效周期中仍将 遇到各种挑战。有些困难与激励因素或技能缺乏有关， 而有些问题则是与资源缺 乏或环境问题有关。因此，经理们需要跟踪计划的实施和进展，提供指导和反馈， 并提供资源，以保证目标有效而及时地得以实现。 MBQt两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表， 那么MBCM卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的 10%那么下个月你要 争取做到15%,这就是超越。虽然每个人的工作不$同，但是每做一件事都要 有助于整个目标的达成。可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制 度与其价值观相适应。 如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最 后的MB甜不理想，他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通，有前面的展望， 有中间的跟踪,给了员工很多参与的机会，另外公司还要组织一些培训，帮助员 工达成MBO在这样的前提下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己 的问题。比如，公司某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个 月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些 在MBC^都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户 的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。举一个例子，有一个客户 经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下 班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满 意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零， 1 %都没有，而这项工作 占了他当月MBO勺50%。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的， 但是他还是接受了，并没有觉得公司的MB（^统有问题。因为整个系统他都参与 了，他也认可了这种价值体系。 目标管理的主要工具从形式上看是一个很正规的“三联单”式的 MBO 计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通， 共同确定自己下个月的工作目标 （逐项量化），并对上个月的完成